我有一位企業(yè)家朋友，經(jīng)營著另外一家面包連鎖店，迄今規(guī)模也發(fā)展到了擁有8家面包直營店和一家面包加工廠。2011年年初他找到了我，打算以430萬元的價(jià)格把面包加工廠出讓給我。我大體了解了一下，該加工廠在2009年實(shí)現(xiàn)的銷售額為1100萬元，凈利潤約為77萬元，總資產(chǎn)是830萬元，凈資產(chǎn)430萬元。他告訴我，如果我接手經(jīng)營的話，他可以幫我獲得400萬元的銀行貸款。

 

    通過在史老師課堂上學(xué)習(xí)到的對企業(yè)價(jià)值的理解，我大概做出了以下計(jì)算分析，本身我自己經(jīng)營的企業(yè)凈利率是10%，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率是1.29%，資本的利用率是1.24%，股東回報(bào)率是15.9%。從上述測算的數(shù)據(jù)來看，我自認(rèn)為我們原來的經(jīng)營還是不錯的。在接手這家新工廠以后，新工廠的銷售利潤率是0.07，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率是2.56，資本的利用率是1.93，股東回報(bào)率則為34.58%。從數(shù)值上來看，新工廠的股東回報(bào)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原有的加工廠經(jīng)營收益。因此，根據(jù)這個推算，我認(rèn)為可以接手這家新工廠。

 

    我打算在接手之后，通過以下四項(xiàng)措施提升企業(yè)的利潤。

 

    第一，提高單個面包的售價(jià)。在我所經(jīng)營的店里，面包的最低售價(jià)是1.2元，就廣東及周邊地區(qū)的生活水平來說，這個價(jià)格顯然是太低了，至少可以提高到1.5元。價(jià)格提升以后，就可以立刻提高企業(yè)的銷售收入，從而直接增加了銷售利潤。

 

    第二，降低經(jīng)營的固定費(fèi)用。通過上述資料分析對比，很明顯新工廠帶來的股東回報(bào)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我原來經(jīng)營的工廠。因此，我準(zhǔn)備把原來的面包加工工廠盤出去，這樣一來，既能提高我的股東收益，也會大大減少固定費(fèi)用的支出，面包銷售量和固定成本之間也會達(dá)成一種更好的平衡。

 

    第三，加強(qiáng)連鎖經(jīng)營，走低成本擴(kuò)張的路子，塑造好品牌。正如史老師平時對我們講的，連鎖經(jīng)營的模式很容易復(fù)制，即使擴(kuò)張管理也容易 管控 。在控制成本的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量把控和品牌塑造，對產(chǎn)品進(jìn)行不斷地自我維護(hù)和提升，使之達(dá)到一個新的高度，從而產(chǎn)生品牌影響力。

 

    第四，引進(jìn)較為先進(jìn)的管理范本，提高管理效益。因?yàn)榈昝婧鸵?guī)模一旦擴(kuò)大以后，必然會面臨更多更新的要求，為了能夠在管理上與時俱進(jìn)，我們會引進(jìn)國內(nèi)外同類行業(yè)里成功經(jīng)營的范本，希望鞏固來之不易的經(jīng)營成果，達(dá)到一個新的高度。另外，我還希望通過研發(fā)新產(chǎn)品、增加產(chǎn)品種類來增強(qiáng)對不同客戶需求的吸引力。

 

    不知道我的想法能否行得通，還請史老師給予指點(diǎn)。

 

    【解答】

 

    當(dāng)產(chǎn)品市場已經(jīng)開始出現(xiàn)分化的勢頭時，企業(yè)一定要抓住機(jī)遇，讓產(chǎn)品的定價(jià)往上走，專做高端消費(fèi)的目標(biāo)；或者是往下走，專做銷量的生產(chǎn)經(jīng)營。千萬不要既在價(jià)格上作戰(zhàn)，又在成本上作戰(zhàn)。

 

    面包店的經(jīng)營利潤除了由烘焙的品質(zhì)決定外，最重要的就是經(jīng)營者的管理水平。這種類型的企業(yè)在日常的 生產(chǎn)管理 中需要注意一些事項(xiàng)，因?yàn)檫@些瑣事往往會在很大程度上影響面包店的利潤：

 

    （1）對原料及包裝材料的采購及加工環(huán)節(jié)管理。

 

    （2）對不同種類面包的保質(zhì)期限及生產(chǎn)計(jì)劃管理。

 

    （3）及時了解市場變化，調(diào)控把握產(chǎn)銷平衡。

 

    展望未來，識時務(wù)者為俊杰

 

    從這位企業(yè)家的介紹中得知，他的面包店經(jīng)營可能正處在行業(yè)的擴(kuò)張時期。從近幾年的發(fā)展來看，全國各地的面包店遍地開花，這是因?yàn)榇蠹叶伎吹搅诉@個行業(yè)的暴利。因此，接下來在該行業(yè)內(nèi)可能會面臨著重新洗牌的局面。

 

    此類發(fā)展規(guī)律在服務(wù)行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得極為普遍。剛開始行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格普遍很低，但后來大家在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)，只要在產(chǎn)品上有所創(chuàng)新，利潤就會隨之增長。于是，很多企業(yè)家都致力于研發(fā)新品類，試圖通過增加新品來獲取暴利。而利潤一旦出現(xiàn)了膨脹，就會吸引更多的企業(yè)蜂擁而入，此時市場的需求也會開始出現(xiàn)分化。每當(dāng)這個時候，總會有一些企業(yè)家站在市場分化的十字路口猶豫不決，既想屏蔽新的競爭對手加入，又在殫精竭慮地思考如何發(fā)展自己，選擇成了這一階段的難題。

 

    舉個例子來說，有很多人都喜歡去超市買面包，因?yàn)槠鋬r(jià)格很便宜，每個面包只賣到1.5元。而我更喜歡去一家臺灣品牌的面包店里選購，這家店的面包價(jià)格很高，一個面包要賣到5元。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，有的時候企業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)面包只賣1.2元，但顧客卻認(rèn)為5元也可以接受，我并沒有認(rèn)為5元的面包就貴了，也不認(rèn)為1.2元的質(zhì)量會很差。

 

    有一位企業(yè)家朋友原來經(jīng)營化妝品連鎖店。前不久，她打電話告訴我說不想繼續(xù)做連鎖經(jīng)營的買賣了，想開直營店。原因就是連鎖店不好管，直營店好管。從她的話語中我們可以看出一個問題，她的管理水平已經(jīng)無法滿足連鎖店新的發(fā)展要求。直營店是用權(quán)力在管理，連鎖店是用系統(tǒng)的指導(dǎo)在管理，能不能做到系統(tǒng)化管理對她來說是個挑戰(zhàn)。

 

    同樣是連鎖經(jīng)營，新疆有位朋友經(jīng)營著一家咖啡的連鎖加盟店。他利用某咖啡的品牌效應(yīng)，設(shè)計(jì)了財(cái)源滾滾的盈利模式，僅用了6個月就收回了全部成本。他把店開在了烏魯木齊市區(qū)，我們都知道烏魯木齊的消費(fèi)平均水平較低，然而讓我們意想不到的是，他賣出一杯咖啡的定價(jià)要比國內(nèi)的其他地方高出近60%，專門為那些追求格調(diào)、講究生活的富人們而服務(wù)。同理，買高價(jià)面包的也是這些講究細(xì)化生活，對價(jià)格不太計(jì)較的人群。因此，我們要學(xué)會在市場分化中分解競爭壓力，選擇新的產(chǎn)品市場。

 

    尋找盈利新觸點(diǎn)，打造無競爭空間

 

    在面包店的規(guī)模擴(kuò)張上，如果企業(yè)用重資產(chǎn)來擴(kuò)張就會很麻煩，就像我在前文所講的，賺到的錢變成了資產(chǎn)，最后又被高資產(chǎn)所拖垮。

 

    打造連鎖經(jīng)營，走低成本擴(kuò)張的想法非常好。連鎖經(jīng)營的管理模式是可以復(fù)制的，這更有利于在連鎖店經(jīng)營中找到盈利的觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)利潤的復(fù)制和倍增。

 

    另外，新品開發(fā)的想法也很好，企業(yè)可以利用新增的產(chǎn)品來加價(jià)。在競爭中，我們不能膽怯，一定要懂得如何去應(yīng)對！

 

    當(dāng)產(chǎn)品市場已經(jīng)開始出現(xiàn)分化的勢頭時，企業(yè)一定要抓住機(jī)遇，讓產(chǎn)品的定價(jià)往上走，專做高端的消費(fèi)；或者是往下走，專做銷量的生產(chǎn)經(jīng)營。千萬不要既在價(jià)格上作戰(zhàn)，又在成本上作戰(zhàn)。