那么，我們身邊的企業(yè)中，誰掉進了保守型陷阱？

 

    保守型陷阱一：保守封閉型

 

    典型癥狀：由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏決斷力、決策能力和前進的動力，致使企業(yè)在發(fā)展方向上游移不定——有的謹(jǐn)小慎微，患得患失；有的安于現(xiàn)狀不思進取。有的 企業(yè)管理 者過分強調(diào)“只做熟悉和擅長的事情”，束縛了企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，這些企業(yè)往往會忽視市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇，采取過于保守的戰(zhàn)略，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創(chuàng)造機會，導(dǎo)致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領(lǐng)域的發(fā)展機遇。而有的企業(yè)則由于行業(yè)的特有周期或整體狀況不佳，或是企業(yè)的運作處于不景氣的狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏果決的判斷和積極進取的心態(tài)，采取了較為保守的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略上的保守將企業(yè)帶入了經(jīng)營上的惡性循環(huán)。

 

    案例1：愛立信。這家國際知名的電信公司在1981年交付了世界上第一個商業(yè)性移動電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。但在2001年，公司與行業(yè)中的其他公司一樣，受到全球經(jīng)濟下滑的沖擊，并面臨第三代移動電話(3G)過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰(zhàn)，則是自己是否足夠強大，是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。就在2001年第一個季度，該公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競爭者的市場份額卻飆升到了40%。是什么導(dǎo)致了一個公司5年內(nèi)發(fā)生如此大的變化？

 

    歸結(jié)起來，主要原因是其過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力——“自己最擅長的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，高技術(shù)電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術(shù)型電話向價格更便宜的普及型手機轉(zhuǎn)換的趨勢，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強的和最擅長的領(lǐng)域，沒有及時地根據(jù)新出現(xiàn)的市場變化和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場策略。有位分析家尖刻地批評說：該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)的部分卻失敗了，如外型設(shè)計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說：該公司并不是一個消費品企業(yè)——他們只是一群不關(guān)心手機外表的工程師。

 

    案例2：ST微電子公司。這家全球性的領(lǐng)軍型半導(dǎo)體公司主要從事集成電路和離散裝置的設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)和 銷售 ，產(chǎn)品被廣泛地應(yīng)用于計算機、通信、汽車和工業(yè)自動化控制系統(tǒng)等領(lǐng)域。自1987年，由意大利的SGS微電子公司和法國的Thomson半導(dǎo)體公司合并而成一家半導(dǎo)體公司后，當(dāng)年銷售額為8.51億美元，員工17300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名第15位。1990年，市場出現(xiàn)了周期性的蕭條，公司的財務(wù)狀況更加惡化，在較為保守的戰(zhàn)略模式引導(dǎo)下，實行了企業(yè)的“瘦身”運動，壓縮人員、減少生產(chǎn)規(guī)模與開支，競爭力進一步削弱，最終使企業(yè)的市場份額進一步縮小。此時企業(yè)管理者意識到了這種戰(zhàn)略上的保守將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營進入一種惡性循環(huán)，轉(zhuǎn)而開始重新挖掘能促進企業(yè)良性健康發(fā)展的機會，他們?yōu)楣痉e極引入了多種管理模式，如：全面質(zhì)量管理體系等，并通過對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、指導(dǎo)原則、未來趨勢預(yù)測等在企業(yè)上下達成了在戰(zhàn)略執(zhí)行上的共識，使公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)聯(lián)系起來，使員工的工作更具現(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性。管理高層用實際的積極進取的戰(zhàn)略導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)了企業(yè)所面臨的危局。

 

    案例3：康佳。1999年，家電行業(yè)經(jīng)營整體下滑，這家公司堅持保守戰(zhàn)略，固執(zhí)地在自己的主流產(chǎn)品線上，嘗試使用價格戰(zhàn)阻止同業(yè)的競爭，但結(jié)果并不理想。與此同時，他們重新調(diào)整了業(yè)務(wù)格局，圍繞四大生產(chǎn)基地，進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，最終造成產(chǎn)品大量積壓。而在隨后的幾年中，為了找到新的業(yè)務(wù)增長點，公司分別在手機、液晶顯示器等領(lǐng)域有所投入和嘗試，但沒有取得明顯的效果。由于行業(yè)整體狀況不佳，企業(yè)經(jīng)營低迷，戰(zhàn)略上的保守也使員工士氣低落、缺乏進取精神、人心不穩(wěn)、產(chǎn)品品牌地位下滑。后來，在新到任的管理高層帶動下，“惟發(fā)展才能生存，惟制度才能久遠”成為了員工心中共同的目標(biāo)，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪，企業(yè)在后續(xù)的更為積極進取的“高清戰(zhàn)略”指引下，在發(fā)揮技術(shù)上優(yōu)勢的同時，也提升了品牌的整體檔次感、價值感和技術(shù)感，使企業(yè)逐步走出了經(jīng)營上的低谷。

 

    保守型陷阱二：護犢情結(jié)型

 

    典型癥狀：由于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏突破性思維，產(chǎn)生“護犢情結(jié)”和“經(jīng)營慣性”，始終將企業(yè)看作自己的孩子，對企業(yè)充滿感情，深怕失去，也永不言棄。在企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品已不能滿足市場需求時，也固守著原來的經(jīng)營模式，誓與企業(yè)共存亡，即便有好的合作機會，也不愿形成合作，以減少失去企業(yè)核心技術(shù)、產(chǎn)品和控制權(quán)的風(fēng)險。

 

    案例1：一家知名的民營高新科技企業(yè)，在市場上成長迅速，但規(guī)模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，對外部投資產(chǎn)生了戰(zhàn)略性需求。但是，企業(yè)主擔(dān)心投資方的參股會控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品帶走，甚至將已經(jīng)成熟的項目帶走?；谶@樣的顧慮，便采取了保守的策略，沒有及時融資以繼續(xù)保持在市場上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為：企業(yè)的發(fā)展雖然慢了一點，但總比失去公司的控制權(quán)，失去自己的核心技術(shù)、產(chǎn)品和項目要好得多。就是這樣的一念之差，使這家公司在不長的時間內(nèi)被主要競爭對手搶占了大部分的市場，不僅失去了市場上的領(lǐng)先地位，并被同業(yè)眾多競爭者超越，由行業(yè)的領(lǐng)頭羊變成了二流企業(yè)。

 

    案例2：一家專業(yè)生產(chǎn)電飯煲系列產(chǎn)品的國內(nèi)知名家電企業(yè)，在近10年的時間里，始終堅持不熟不做的原則，致力于電飯煲產(chǎn)品的精耕細(xì)作，取得了驕人的業(yè)績。伴隨電飯煲類產(chǎn)品在市場上的日趨成熟，該公司也步入了企業(yè)發(fā)展的成熟期，盡管公司每年還略有贏利，但與往年的業(yè)績相比，早已今不如昔了。有人對公司的發(fā)展提出了一系列的變革措施，認(rèn)為應(yīng)該適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以找到新的企業(yè)增長點。但該公司的老板卻不這樣認(rèn)為，他始終堅持自己的觀念，公司從創(chuàng)建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄?；谶@樣的戰(zhàn)略保守型的企業(yè)發(fā)展思路，企業(yè)固守原有的產(chǎn)品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據(jù)實際情況調(diào)整自己的策略，企業(yè)最終以失敗而告終。

 

    保守型陷阱三：視角靜態(tài)型

 

    典型癥狀：由于沒有建立有效的動態(tài) 戰(zhàn)略管理 體系，企業(yè)以靜態(tài)的視角看待外部的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境和市場環(huán)境所發(fā)生的變化，對這些戰(zhàn)略性環(huán)境的變化所表現(xiàn)的低適應(yīng)性和所采取的戰(zhàn)略上的保守，最終導(dǎo)致企業(yè)失去行業(yè)優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于下風(fēng)。

 

    案例1：萬家樂。