策略想盡、招式也都試過，出路在哪兒？

 

    如果是員工激勵的問題，為什么工資提高了、股權(quán)分配了、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了，卻仍然解決不了問題？

 

    增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！

 

    研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象，抓住牛鼻子，進(jìn)行強(qiáng)勢突破！

 

    而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度，構(gòu)建你的價值鏈戰(zhàn)略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！

 

    為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？

 

    這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？

 

    企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效，達(dá)不到原來預(yù)計(jì)的成果，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長。但事實(shí)上，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式，并沒有從實(shí)質(zhì)上解決增長的問題。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決。

 

    經(jīng)過長時間的實(shí)踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)到的目的。所以我們應(yīng)該跳出來，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰(zhàn)略的視角深入下去，突破戰(zhàn)略思考的死角，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了。

 

    我們認(rèn)為，要想解決這些問題，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來，將戰(zhàn)略的思考引向深入，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來。

 

    我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營，首先是考慮價值鏈體系，然后構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法，構(gòu)建管理隊(duì)伍和體系，這樣才能真正走出來。從這個層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道，認(rèn)清了價值鏈戰(zhàn)略的真實(shí)意圖。

 

    價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點(diǎn)，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾•波特很早就提出了這個概念，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式。很多企業(yè)都知道、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式，并且也嘗試通過這種方式實(shí)現(xiàn)自身企業(yè)的增長。但事實(shí)上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實(shí)狀況。

 

    如何將價值鏈戰(zhàn)略實(shí)際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)？為什么價值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無法將其運(yùn)用到其自身？

 

    通過對眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候，陷入了四種錯誤當(dāng)中，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候，不得成果。

 

    錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段

 

    對于戰(zhàn)略的思考，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于上世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)得出的思考。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實(shí)的變化而盲目的照搬硬套。

 

    企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認(rèn)識到，低成本并不是企業(yè)價值的基礎(chǔ)，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認(rèn)識到，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價值鏈，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中。我們可以認(rèn)為，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時候，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了。

 

    一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者。企業(yè)通過低成本的加工能力，獲得參與到國際價值鏈的機(jī)會，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式。

 

    所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈，重組了一條價值鏈，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價值鏈拋棄了。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題。

 

    錯誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段

 

    低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段，我們理解為初級階段。尤其是進(jìn)入90年代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨著市場的分化。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場開始細(xì)分化，一些企業(yè)逐步認(rèn)識到市場細(xì)分化的趨勢，甚至主動去引導(dǎo)市場的細(xì)分，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費(fèi)者趨勢要求的。但是這種差異化是戰(zhàn)略，卻并不是戰(zhàn)略本身。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分，或者說是底層圍繞價值鏈戰(zhàn)略的一種思考。

 

    錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段

 

    隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決 供應(yīng)鏈 、價值鏈的問題時，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說，未來是品牌的競爭，是和Nike，Adidas等品牌的競爭。這確實(shí)是中國在那個時期所面臨的問題，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者，是中國企業(yè)家成長的一個重要標(biāo)志。