企業(yè)需要面對(duì)的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問題上來思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說，中國企業(yè)脆弱的原因是不會(huì)做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動(dòng)力成本增長怎么辦？面對(duì)競爭變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營中需要面對(duì)的問題，不過我還是需要強(qiáng)調(diào)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對(duì)的問題是層出不窮的，面對(duì)問題本身就是管理的職責(zé)，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。

 

    戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么

 

    蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。

 

    戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對(duì)的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維是：問題1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關(guān)鍵的問題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。

 

    戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會(huì)清楚地界定贏利的來源，會(huì)知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動(dòng)，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動(dòng)，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來的結(jié)果并不是依據(jù)。看到礦井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。

 

    作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對(duì)的問題，只知道解決問題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對(duì)的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會(huì)管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會(huì)使企業(yè)根據(jù)自己的能力來決定產(chǎn)品。過去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結(jié)果。

 

    戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動(dòng)，在理解了康佳的購并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得•德魯克先生曾經(jīng)說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）上來說，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過25年。”[6]

 

    我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開篇來講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過程中有兩個(gè)問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會(huì)再活多久，更何況中國的企業(yè)還沒有活到120年的呢？這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。

 

    不要急著解決問題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經(jīng)濟(jì)和中國的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國拜訪一些企業(yè)同行，美國聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國企業(yè)的成長夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國企業(yè)擁有了比美國企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國 企業(yè)戰(zhàn)略 能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2000億的 銷售 額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜?供應(yīng)鏈 效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問題。

 

    也許有人會(huì)提出異議，說企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對(duì)這個(gè)說法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

 

    缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久

 

    當(dāng)蘋果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國市場的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會(huì)得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號(hào)碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量。”[7]新政實(shí)施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費(fèi)者爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過了一場風(fēng)浪。