企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求情況下，必定引來新一輪的組織架構(gòu)變革。

在組織架構(gòu)變革的過程中，凡是沒有合理的組織設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案，沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有的程序去進(jìn)行，而僅憑著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運(yùn)動(dòng)”的方式進(jìn)行實(shí)施，并要求“限期完成”的，其結(jié)果將肯定是失敗。
　　
一、理解不透：為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)
　　
不少國(guó)有企業(yè)未能充分理解精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的意義，單純地將其作為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者懷著滿腔的熱情也在搞變革 ，結(jié)果卻是“為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)”：一種情況是，機(jī)構(gòu)撤并后，覺得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增;另一種情況是，在部門人員精簡(jiǎn)后，未能加強(qiáng)學(xué)習(xí) 和改進(jìn)管理工作，職工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對(duì)付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
　　
二、理解不當(dāng)：組織架構(gòu)變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減
　　
很多國(guó)有企業(yè)在企業(yè)組織需要進(jìn)行改造的時(shí)候，便單純地在機(jī)構(gòu)和人員的增減上面做文章。

殊不知，機(jī)構(gòu)和人員的變化，會(huì)牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進(jìn)行數(shù)量上的簡(jiǎn)單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織變革 是不會(huì)成功的。

把企業(yè)組織架構(gòu)從個(gè)別角度、某個(gè)局部去理解，就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。
　　
三、盲從：照貓畫虎
　　
一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到大勢(shì)所趨，不得不對(duì)本企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)機(jī)構(gòu)變革 。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了 企業(yè)管理 辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。

抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，這類問題的產(chǎn)生可能與國(guó)家行政主管部門對(duì)企業(yè)的強(qiáng)行干預(yù)有關(guān)。

這種做法對(duì)企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)本企業(yè)組織架構(gòu)的深刻認(rèn)識(shí)，當(dāng)外部形勢(shì)要求進(jìn)行組織變革 時(shí)，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學(xué)地設(shè)計(jì)新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。
　　
四、頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
　　
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個(gè)時(shí)候 銷售 工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時(shí)候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個(gè)副廠長(zhǎng)進(jìn)行處理，明天那幾個(gè)部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個(gè)副廠長(zhǎng)，等等。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和變動(dòng)沒有全面和系統(tǒng)的考慮和計(jì)劃 ，勢(shì)必會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。

企業(yè)現(xiàn)有的模式無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求情況下，必定引來新一輪的組織架構(gòu)變革。

在組織架構(gòu)變革的過程中，凡是沒有合理的組織設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案，沒有充分考慮到變革中所產(chǎn)生的困難和阻力，沒有按照組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有的程序去進(jìn)行，而僅憑著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“心血來潮”和“振臂高呼”，用“運(yùn)動(dòng)”的方式進(jìn)行實(shí)施，并要求“限期完成”的，其結(jié)果將肯定是失敗。
　　
一、理解不透：為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)
　　
不少國(guó)有企業(yè)未能充分理解精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的意義，單純地將其作為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者懷著滿腔的熱情也在搞變革 ，結(jié)果卻是“為精簡(jiǎn)而精簡(jiǎn)”：一種情況是，機(jī)構(gòu)撤并后，覺得不適應(yīng)工作需要，又趕緊恢復(fù)，或是以新的面目出現(xiàn)，“新瓶裝舊酒”，結(jié)果人員減了又增;另一種情況是，在部門人員精簡(jiǎn)后，未能加強(qiáng)學(xué)習(xí) 和改進(jìn)管理工作，職工的工作習(xí)慣和責(zé)任心跟不上，只是對(duì)付眼前的日常事務(wù)，工作越做越粗，產(chǎn)生明減暗不減等現(xiàn)象。
　　
二、理解不當(dāng)：組織架構(gòu)變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減
　　
很多國(guó)有企業(yè)在企業(yè)組織需要進(jìn)行改造的時(shí)候，便單純地在機(jī)構(gòu)和人員的增減上面做文章。

殊不知，機(jī)構(gòu)和人員的變化，會(huì)牽涉到相應(yīng)的流程、職能、職權(quán)等方面的變化。如果只進(jìn)行數(shù)量上的簡(jiǎn)單加減而忽略了內(nèi)在相關(guān)因素的變化，這樣的組織變革 是不會(huì)成功的。

把企業(yè)組織架構(gòu)從個(gè)別角度、某個(gè)局部去理解，就不能收到組織架構(gòu)整體優(yōu)化的效果。
　　
三、盲從：照貓畫虎
　　
一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到大勢(shì)所趨，不得不對(duì)本企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)機(jī)構(gòu)變革 。舉例：曾經(jīng)有一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新設(shè)立了企業(yè)管理辦公室，便詢問其原因，才知道，這是照葫蘆畫瓢，看到同行別的企業(yè)成立了便趕緊也拼湊了出來的。

抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，這類問題的產(chǎn)生可能與國(guó)家行政主管部門對(duì)企業(yè)的強(qiáng)行干預(yù)有關(guān)。

這種做法對(duì)企業(yè)沒有多大的好處。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)本企業(yè)組織架構(gòu)的深刻認(rèn)識(shí)，當(dāng)外部形勢(shì)要求進(jìn)行組織變革 時(shí)，便東拼西湊地抄襲其它企業(yè)的做法，沒有考慮企業(yè)組織的需要，也沒有科學(xué)地設(shè)計(jì)新組織的功能，其結(jié)果當(dāng)然是可笑的，甚至是有害的。
　　
四、頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳
　　
有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)組織缺乏深入了解，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，采取“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的方法。某個(gè)時(shí)候銷售工作比較重要，就增加銷售人員，而另一時(shí)候生產(chǎn)常常出現(xiàn)問題，便又加強(qiáng)生產(chǎn)部門的力量;今天這幾個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)較多，就增設(shè)一個(gè)副廠長(zhǎng)進(jìn)行處理，明天那幾個(gè)部門又產(chǎn)生了矛盾，又增設(shè)一個(gè)副廠長(zhǎng)，等等。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和變動(dòng)沒有全面和系統(tǒng)的考慮和計(jì)劃 ，勢(shì)必會(huì)造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。