“一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏說。

第三次工業(yè)革命就在眼前，中國傳統(tǒng) 制造業(yè) 都在思考如何借鑒互聯(lián)網(wǎng)的管理方式，都在擔(dān)憂如何不為這次浪潮淘汰。作為中國第一個過千億的傳統(tǒng)企業(yè)，海爾正在窮盡一家制造型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問題。就像在大海上航行，船大難掉頭，大船總比小船更容易碰上暗礁。張瑞敏步步如履薄冰，至今雖尚未踏上堅實的地面，可思想已漸成體系。

海爾這個千億級體量的“巨鯨”如何脫胎換骨，進行顛覆性的創(chuàng)新？在把自己打散，再聚合的過程中，海爾會遇到哪些問題？

張瑞敏提出的“人單合一” 、“用戶全流程體驗”、“自組織”、“開放平臺”、“按單聚散”、“產(chǎn)品去商品化”、“價值交互”、“接口人”等思想能否帶領(lǐng)海爾在向互聯(lián)網(wǎng)跨界的過程中安全著陸？海爾跨界互聯(lián)網(wǎng)的做法能為傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)帶來哪些啟發(fā)？

“我對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注最早2000年、2001年。感覺企業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡，不知道未來趨勢到底是怎么樣。”張瑞敏說。

大海爾拆分成2000多個“小海爾”

這些年，很多制造業(yè)都在觀察海爾正在發(fā)生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰(zhàn)，當一個8萬多人的大企業(yè)變?yōu)?000多個自組織（自主經(jīng)營體）以后，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統(tǒng)上講的 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 ，或者說領(lǐng)導(dǎo)力背后所代表的那種統(tǒng)一的 企業(yè)戰(zhàn)略 和文化，被分散在許多小組織里。

其實這是很麻煩的事，我們自己也經(jīng)歷過一段這種混亂，現(xiàn)在不是說做的多么好，我們永遠是在試錯過程中，這里核心的東西在哪個地方？就是說你的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰？一個傳統(tǒng)的組織，它一級一級有領(lǐng)導(dǎo)，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎么解決？

傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)到最后，可能就是妥協(xié)，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調(diào)度會就是協(xié)調(diào)，現(xiàn)在，一層一層（的層級）被壓掉了，壓掉過程中也經(jīng)過很多磨合，問題是壓掉之后你的領(lǐng)導(dǎo)在哪兒？領(lǐng)導(dǎo)就變成了用戶，變成了市場了。

你本來有領(lǐng)導(dǎo)的時候，都有很多摩擦和矛盾，現(xiàn)在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政？現(xiàn)在好了，現(xiàn)在完全可以通過市場來協(xié)調(diào)。

舉一個例子來說，過去開發(fā)新產(chǎn)品，誰給研發(fā)部門下這個開發(fā)計劃？是領(lǐng)導(dǎo)下的，領(lǐng)導(dǎo)簽字了，就意味這個新產(chǎn)品可以上了，最后上馬花很多錢，研發(fā)花很多錢，開發(fā)這個產(chǎn)品出來之后鑒定簽字，這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求，這個產(chǎn)品就通過了。

過了之后到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)企業(yè)中，研發(fā)要轉(zhuǎn)到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉(zhuǎn)化成可以生產(chǎn)的那套東西，生產(chǎn)出來之后轉(zhuǎn)到哪兒呢？轉(zhuǎn)到 銷售 ，現(xiàn)在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎么辦？

銷售人員一定會倒過來埋怨研發(fā)：你開發(fā)的這個產(chǎn)品不行，你這個產(chǎn)品出來太晚了，人家出來早，研發(fā)就會說，當時錢給我撥的晚了。而財務(wù)就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉(zhuǎn)下來誰都沒有責(zé)任，大家都知道這個問題。

所以現(xiàn)在怎么辦？現(xiàn)在就是說好了，我們變成一個自主經(jīng)營體了，研發(fā)自主經(jīng)營體、制造自主經(jīng)營體、銷售自主經(jīng)營體在一起，這個產(chǎn)品上不上不再是領(lǐng)導(dǎo)說了算，過去我經(jīng)常要去到他們那看新產(chǎn)品開發(fā)，你這個產(chǎn)品有多少確定可以上，最后可能以我點頭為準，我現(xiàn)在不看也不管，上不上你們這的人說了算。

這并不是說按你的意見說了算，而是根據(jù)用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應(yīng)該至少是100萬，那么這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什么不一樣？

關(guān)鍵是把原來屬于外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設(shè)計方案，參與前端設(shè)計，你這個方案如果可以替我這個產(chǎn)品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現(xiàn)在不是這樣，我們叫做利益共同體。

這里面對于傳統(tǒng)企業(yè)最大的顛覆在什么地方呢？過去的生產(chǎn)流程一步步下來相當于是串聯(lián)關(guān)系，現(xiàn)在一下把它變成并聯(lián)。

否則的話，你想一下子那么多自主經(jīng)營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地?，F(xiàn)在因為這個市場把他們都連到一起?？赡苓€有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默（美國管理學(xué)大師），我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業(yè)肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現(xiàn)在過來一看，還行。

讓“用戶”成為一種全流程的體驗

現(xiàn)在的問題在于什么地方？我們希望，既然你們聯(lián)結(jié)在一起共同開發(fā)市場，帶來一個現(xiàn)在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什么關(guān)系？傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什么？你找不到。

過去，都是印了很多調(diào)查問卷發(fā)出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業(yè)等于通過這種問卷的方式，或者打電話了解，或者通過售后服務(wù)來獲得一些意見的匯總，但這并不是真正的用戶需求。現(xiàn)在，我們已經(jīng)嘗試建立起交互用戶平臺，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。

讓“用戶”成為一種全流程的體驗，實際上在設(shè)計階段就應(yīng)該介入，你怎么介入呢？我們并沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產(chǎn)品好，就一定是哪個產(chǎn)品好，當然這個用戶并不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標應(yīng)該是三個階段，第一個在你這個交互平臺上，用戶如何自愿進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平臺一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。

最后一個階段，肯定應(yīng)該是自我增值。應(yīng)該是他自我的一個價值得到了體現(xiàn)。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自愿參與，形成一個良性循環(huán)。目前還是在探索過程當中，怎么做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，就是我?guī)е鲕浖?，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。