七八年前，跟老板談起晉升，說(shuō)是老板的老板的老板不同意。我做的事和業(yè)績(jī)，都隔了兩層了，這大老板都知道些什么?他跟我兩年的接觸，不過(guò)是在走廊里見(jiàn)面時(shí)打個(gè)招呼，加起來(lái)不過(guò)5分鐘。那他對(duì)我的映象，其實(shí)就是來(lái)自那5分鐘了。

　　后來(lái)跟我的mentor說(shuō)起這經(jīng)歷。他說(shuō)，對(duì)于高級(jí)管理層來(lái)說(shuō)，那么多的決策，很少有時(shí)間去仔細(xì)研究，做一個(gè)決策也就那么幾分鐘。

　　想想也是，一堆一堆的事，都要拍板，作為高級(jí)管理者，你只能從三種解決方案中選一種。

　　其一是”5分鐘決策”，就跟這位老總一樣，用5分鐘不到的映象，做一個(gè)草率的決策，結(jié)果是我離開(kāi)他的部門，到別的部門得到我應(yīng)得的晉升。

　　再如一個(gè)公司的設(shè)計(jì)部，大小決策都依賴總監(jiān)、副總裁來(lái)拍板，例如連供應(yīng)商的模具應(yīng)用什么材料都得一個(gè)副總裁定。這些高層做了很多”五分鐘”決策，但大多不是最佳決策，下面又不敢說(shuō)錯(cuò)了，但結(jié)果不會(huì)撒謊，只好一遍又一遍地做重工。

　　底下越是不敢或不愿說(shuō)話，上面就越不得不做決策;上面越是做決策，下面越是不敢或不愿說(shuō)話。結(jié)果上面越來(lái)越忙，決策做得越來(lái)越多，質(zhì)量也越來(lái)越差，成了惡性循環(huán)。

　　其二是權(quán)力下放，依賴部下做決策。

　　聰明的領(lǐng)袖們也這么做。但在有些公司，上層對(duì)管理者的期望甚高，要求管理者事無(wú)巨細(xì)都得清楚，這迫使管理層深入業(yè)務(wù)的同時(shí)，也擠壓了基層的決策空間。例如硅谷有個(gè)公司，幾千號(hào)人，二三十億美金的年 銷售 額，那么多的決策，其實(shí)都是由70多個(gè)總監(jiān)及以上的人做。

　　公司意識(shí)到問(wèn)題了，想把決策權(quán)下放，但上層對(duì)管理者的期望沒(méi)變，一幫總監(jiān)們還是整天埋頭在重重雜事中不能自拔，決策權(quán)下放就成了一句空話。提了段時(shí)間也就不再提了。這在硅谷的高科技公司里似乎挺普遍。傳統(tǒng)行業(yè)相對(duì)好點(diǎn)。

　　例如在霍尼韋爾匯報(bào)工作的話，部門的頭兒可以帶上幾個(gè)部下，每個(gè)部下匯報(bào)一部分，有些內(nèi)容頭兒不熟悉，可以原諒。但如果這是在蘋果的話，估計(jì)這頭兒便被視作三不知，在公司的日子也不多了。

　　其三就是拖著，決策效率低下，成了典型的大企業(yè)病

　　這些管理層認(rèn)識(shí)到，草率決策有問(wèn)題，決策權(quán)下放又下放不了，那就只能拖著慢慢來(lái)，成了一些大企業(yè) 的通玻這在一些大型國(guó)有企業(yè)尤其是個(gè)問(wèn)題。
 

　　例如在有些企業(yè)，主管同一個(gè)職能的副總裁就好幾位，把一個(gè)職能肢解得凌亂不堪，每人都把自己的那點(diǎn)權(quán)捏得很緊，事必躬親，顯得自己重要。又沒(méi)時(shí)間做決策，又不愿做草率決策，就這么拖著。對(duì)流程、系統(tǒng)、政策方面的任何調(diào)整，簡(jiǎn)直是不可能通過(guò)，因?yàn)檫@得幾個(gè)副總裁都拍板。

　　這些解決方案或問(wèn)題，存在都是有原因的，或者說(shuō)是理性的。沒(méi)有黑白分明的情況。作為基層，你八成很難控制。先試著去了解，然后做些自己能做的，控制自己能控制的。你得到的，都是你應(yīng)得的;你應(yīng)得的，其實(shí)在某種程度上都得到了。