1987年，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后從踩著三輪車代銷棒冰、汽水和校簿開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，不會(huì)有人想到，這家企業(yè)會(huì)成為中國(guó)飲料業(yè)的巨擘，歷經(jīng)25年風(fēng)雨長(zhǎng)盛不衰。而宗慶后及其家族，也因此坐擁800億元資產(chǎn)，成了中國(guó)首富(據(jù)2012年胡潤(rùn)百富榜)。

娃哈哈靠?jī)和嬃掀鸺遥柚轿坏膹V告形成的傳播效應(yīng)、加上獨(dú)特的 營(yíng)銷 體系拓展市場(chǎng)，打造出一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?006年到2009年的“達(dá)能娃哈哈之爭(zhēng)”雖讓娃哈哈飽受爭(zhēng)議，但它卻因禍得福，進(jìn)一步提升了品牌知名度。而與娃哈哈同時(shí)代的知名品牌，如三株口服液、樂(lè)百氏卻逐漸衰敗，成為了歷史。

2011年，娃哈哈已經(jīng)成為年?duì)I業(yè)收入678億元的“中國(guó)飲料大王”。作為一家成功的民營(yíng)企業(yè)，娃哈哈的一些經(jīng)營(yíng)之道具有獨(dú)特之處：長(zhǎng)期以來(lái)，娃哈哈一直不制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，不設(shè)立副總經(jīng)理，宗慶后也是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者。獨(dú)特之人必有獨(dú)到之處，本刊記者走入娃哈哈位于杭州鬧市區(qū)那棟五層的小白樓對(duì)宗慶后進(jìn)行了專訪。這座白樓正是宗慶后當(dāng)年創(chuàng)業(yè)起步的地方。

制定戰(zhàn)略憑直覺(jué)

HBRC：有媒體報(bào)道說(shuō)，你不太關(guān)注長(zhǎng)期的規(guī)劃，可是娃哈哈的規(guī)模越來(lái)越大，未來(lái)5至10年，娃哈哈有任何規(guī)劃部署嗎?

宗慶后：沒(méi)有。我們現(xiàn)在只有一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)而已，那就是幾年以后做成世界500強(qiáng)，這個(gè)目標(biāo)員工都知道。但如果說(shuō)5年或者10年的長(zhǎng)期規(guī)劃，你定不出來(lái)，定了也沒(méi)用。市場(chǎng)變化那么快，社會(huì)發(fā)展也很快，你能預(yù)料到10年以后怎么樣嗎?

HBRC：娃哈哈目前做多長(zhǎng)的規(guī)劃?

宗慶后：我們一般今年做明年的規(guī)劃。我們會(huì)在下半年根據(jù)今年的市場(chǎng)情況，看明年重點(diǎn)投資什么項(xiàng)目，發(fā)展目標(biāo)是什么，在12月前定好明年的計(jì)劃。然后再落實(shí)到具體的數(shù)字上，這樣具體執(zhí)行下去才會(huì)有成效。你說(shuō)10年以后的規(guī)劃怎么定?我沒(méi)有辦法定。

HBRC：下面的業(yè)務(wù)部門大概什么時(shí)候開始制定下一年的計(jì)劃?

宗慶后：他們11月初就開始制定。集團(tuán)把整個(gè)發(fā)展目標(biāo)下發(fā)下去，然后他們具體去制定各自部門的規(guī)劃。到年底時(shí)，他們要跟公司簽訂承包責(zé)任書。誰(shuí)負(fù)責(zé)落實(shí)，誰(shuí)簽訂承包責(zé)任書。

HBRC：娃哈哈制定戰(zhàn)略的時(shí)候，做市場(chǎng)調(diào)研嗎?

宗慶后：公司有人在做，但最終決策還是靠我的直覺(jué)，調(diào)研機(jī)構(gòu)不一定對(duì)?，F(xiàn)在的調(diào)研很多都是理論上的。其實(shí)，自己的實(shí)際調(diào)研更準(zhǔn)確。你在市場(chǎng)里積累了很多經(jīng)驗(yàn)，一看就知道怎么回事?，F(xiàn)在的市場(chǎng)狀況，我拿報(bào)表一看就知道問(wèn)題在哪。

HBRC：娃哈哈如何制定具體戰(zhàn)略呢?你個(gè)人做主，還是會(huì)廣泛征求公司中層的意見，或者也參考咨詢公司的意見?

宗慶后：我們不在外面做咨詢，制定戰(zhàn)略時(shí)，我們主要以征詢員工的意見為主。我們首先匯總報(bào)表以及各方面情報(bào)，然后制定目標(biāo)。再把這個(gè)目標(biāo)拿出來(lái)供大家討論，征求意見。這點(diǎn)很重要，因?yàn)閱T工不可能做出很周全的方案，公司必須先出方案，再進(jìn)行討論。

HBRC：征求意見的范圍有多大?

宗慶后：大家都會(huì)參與其中，先從中層干部進(jìn)行，再由職工代表大會(huì)討論通過(guò)，最終把目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工的頭上。

HBRC：有專人來(lái)監(jiān)督落實(shí)情況嗎?如果沒(méi)有完成任務(wù)，會(huì)受罰嗎?

宗慶后：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)監(jiān)督，所以我把計(jì)劃和生產(chǎn)部結(jié)合在一起。他們?nèi)绻麤](méi)有完成目標(biāo)會(huì)被扣獎(jiǎng)金，今年什么地方?jīng)]做好，下次努力，再不行就下來(lái)。

HBRC：那還會(huì)給他機(jī)會(huì)嗎?

宗慶后：這個(gè)要看的，由下面的區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理投票決定。如果他今年下來(lái)了，明年還可以重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，沒(méi)有任何限制。

簡(jiǎn)單的多元化

HBRC：娃哈哈發(fā)展25年，2011年?duì)I業(yè)收入678億元，員工也多達(dá)2.9萬(wàn)人。我們注意到，過(guò)去兩年娃哈哈的 銷售 額增長(zhǎng)很快，但整體的增速卻在放慢。你認(rèn)為，娃哈哈的整體快速增長(zhǎng)勢(shì)頭能否保持下去，如何保持?

宗慶后：這兩年，中國(guó)飲料行業(yè)增速都在減緩，由20%多降到10%多。這主要跟食品安全的輿論環(huán)境不好有關(guān)。兩年以來(lái)水的銷量一直在增長(zhǎng)，占飲料行業(yè)40%左右的份額。

外界感覺(jué)，水就是水，沒(méi)有其他成分，媒體宣傳也過(guò)了頭，這種看法造成飲料行業(yè)增長(zhǎng)減速。再加上，整個(gè)飲料行業(yè)的過(guò)度發(fā)展，也影響了行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。

為了保持增長(zhǎng)勢(shì)頭，娃哈哈正在進(jìn)行多元化的探索。公司的資金比較多，即使每年投到飲料行業(yè)幾十億元，手頭還有閑余資金，另外公司的人才儲(chǔ)備比較雄厚，整體實(shí)力較強(qiáng)，有條件進(jìn)行多元化發(fā)展。

HBRC：娃哈哈進(jìn)行哪些多元化嘗試?

宗慶后：我們正在研發(fā)生物工程技術(shù)，把飲料產(chǎn)品引向健康保健領(lǐng)域。由于目前一些食品安全出了問(wèn)題，消費(fèi)者吃出了毛病，我希望他們把這些毛病吃回去。

另外我也在發(fā)展一些高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，公司跟英國(guó)諾丁漢大學(xué)合作，成立機(jī)電研究院，發(fā)展節(jié)能電機(jī)。這有利于節(jié)能環(huán)保，也是國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展的方向。

同時(shí)，我們也在發(fā)展 零售 業(yè)，打造歐洲精品商場(chǎng)。當(dāng)前，國(guó)家正鼓勵(lì)進(jìn)口，政府也希望中國(guó)的消費(fèi)者在國(guó)內(nèi)就能買到歐洲的精品，從而增加國(guó)家稅收。我們也希望消費(fèi)者能夠買到價(jià)格比較便宜的歐洲精品。

HBRC：你開展多元化的時(shí)候，如何取舍這些行業(yè)?

宗慶后：我是向上游和下游發(fā)展，原則是自己把握簡(jiǎn)單又熟悉的行業(yè)。比如，公司有兩個(gè)機(jī)電廠，很多進(jìn)口設(shè)備都是自己在維修保養(yǎng)，我們掌握相關(guān)技術(shù)。

企業(yè)進(jìn)行多元化，關(guān)鍵看自己是否需要，第二看自己有沒(méi)有能力，第三看自己有沒(méi)有機(jī)會(huì)順利進(jìn)入。如果已經(jīng)是壟斷的行業(yè)，像電信、能源領(lǐng)域，我們想進(jìn)也進(jìn)不去。

HBRC：娃哈哈集團(tuán)曾進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，但最后沒(méi)有進(jìn)入 房地產(chǎn) 行業(yè)，為什么?

宗慶后：我們的確沒(méi)有進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。有段時(shí)間，許多企業(yè)都認(rèn)為 房地產(chǎn)行業(yè) 機(jī)會(huì)很多，我也覺(jué)得很好，為什么沒(méi)有去做?因?yàn)檫M(jìn)入太麻煩，要跟許多人打交道，比較復(fù)雜，我不愛喝酒，不愛應(yīng)酬。所以這個(gè)行業(yè)不適合我。

HBRC：未來(lái)，你還打算進(jìn)入什么行業(yè)?

宗慶后：我會(huì)選擇高新技術(shù)行業(yè)，做國(guó)內(nèi)做不出來(lái)的東西。例如節(jié)能電機(jī)國(guó)內(nèi)做不出來(lái)，所以我要到國(guó)外尋找合作對(duì)象。這樣也可以加快我們國(guó)家技術(shù)水平的提高。當(dāng)前，國(guó)家應(yīng)該大量引進(jìn)國(guó)外人才，有人才才能做成事。國(guó)外正大量裁員，把他們引進(jìn)來(lái)，我們發(fā)展就更快了。

HBRC：你認(rèn)為企業(yè)在多元化時(shí)遇到的最大挑戰(zhàn)是什么，是人才儲(chǔ)備還是市場(chǎng)判斷?

宗慶后：還是各種人才?，F(xiàn)在我覺(jué)得招攬人才并不難，包括國(guó)外的人才，我們會(huì)大量吸引他們進(jìn)來(lái)。

HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依據(jù)銷售額還是市場(chǎng)份額?

宗慶后：這沒(méi)有一定之規(guī)，我會(huì)根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)做調(diào)整。比如說(shuō)做童裝，它的市場(chǎng)容量比較小，過(guò)度發(fā)展可能適得其反，只能讓它穩(wěn)步發(fā)展。

開拓國(guó)際市場(chǎng)為時(shí)尚早

HBRC：目前，娃哈哈也在進(jìn)行一些海外并購(gòu)，比如在澳大利亞收購(gòu)奶?；?，你的國(guó)際化戰(zhàn)略是什么?

宗慶后：我們?cè)诤Ｍ獾牟①?gòu)主要以建立生產(chǎn)線為主，讓它們貼牌生產(chǎn)娃哈哈的產(chǎn)品，然后回銷到國(guó)內(nèi)。我們跟很多國(guó)際企業(yè)有聯(lián)系，它們很信任我們，愿意跟我們合作。娃哈哈在國(guó)際上知名度很高，因?yàn)槲覀兌际遣扇‰p贏的合作方式。

HBRC：為什么不考慮擴(kuò)展海外市場(chǎng)?

宗慶后：你到國(guó)外收購(gòu)工廠生產(chǎn)并在當(dāng)?shù)劁N售，會(huì)加劇當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，很難取得理想的銷售業(yè)績(jī)。當(dāng)?shù)氐拇笃髽I(yè) 也肯定會(huì)為難你。強(qiáng)龍不壓地頭蛇，你斗得過(guò)他們嗎?回顧一下，許多企業(yè)很多大規(guī)模投資都是失敗和虧損的。你收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，人家都搞不好，你去也搞不好。人 家工會(huì)組織的威力很強(qiáng)，而且是高福利高稅收的社會(huì)，我們很難收購(gòu)成功。

娃哈哈只是在海外貼牌加工，既解決了產(chǎn)品銷路，又得到了原材料資源，這是雙贏。合作方很高興，我也減少風(fēng)險(xiǎn)，也不用投資。

反觀中國(guó)是一個(gè)人口多、規(guī)模大的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)外企業(yè)都在搶占中國(guó)市場(chǎng)，你得先把這個(gè)市場(chǎng)做好才行。

HBRC：這種生產(chǎn)在外、市場(chǎng)在內(nèi)的方式是短期的計(jì)劃，還是中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略?

宗慶后：娃哈哈開拓國(guó)際市場(chǎng)，火候還不到。像歐盟經(jīng)濟(jì)不景氣，你出口歐盟，當(dāng)?shù)氐男枨笠呀?jīng)銳減，你也賺不到什么錢。娃哈哈籌建歐洲精品商場(chǎng)，是另一種思路。我們?nèi)W洲采購(gòu)很多精品，把歐盟作為主要貿(mào)易伙伴。你買它的產(chǎn)品，無(wú)疑在鼎力相助，它自然很高興。

HBRC：你認(rèn)為何時(shí)是開拓國(guó)際市場(chǎng)的恰當(dāng)時(shí)機(jī)?

宗慶后：現(xiàn)在人家還不認(rèn)可你，只有在中國(guó)更強(qiáng)大的時(shí)候，娃哈哈才會(huì)擴(kuò)張海外市場(chǎng)。有人說(shuō)中國(guó)品牌不嘗試走出去就永遠(yuǎn)停留在低端，我不認(rèn)同。

從國(guó)際市場(chǎng)來(lái)看，對(duì)方還是覺(jué)得你在“競(jìng)次”。你現(xiàn)在低價(jià)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，并不是你的品質(zhì)比人家好，那怎么能取得好成績(jī)?中國(guó)企業(yè)靠人家不屑一顧的便宜產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，污染留給自己，這種國(guó)際化意義不大。你只有做得比人家更先進(jìn)，再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，人家才認(rèn)可你。所以中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的前提是盡快發(fā)展 自己，提高自己的知識(shí)檔次和水平。

愿不愿接班，隨她

HBRC：每一位企業(yè)創(chuàng)始人都希望自己的企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青，成為百年老店。你希望將來(lái)卸任時(shí)，娃哈哈的傳承基因是什么?

宗慶后：娃哈哈才25歲，企業(yè)規(guī)模越做越大，沒(méi)有負(fù)債經(jīng)營(yíng)，整體風(fēng)險(xiǎn)比較小，而且還在不斷創(chuàng)新。只要這么經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)就不會(huì)出問(wèn)題。

娃哈哈目前亟待解決的問(wèn)題是企業(yè)對(duì)我的依賴性太強(qiáng)，我的工作作風(fēng)過(guò)于精細(xì)，員工們對(duì)我比較信任，造成他們較強(qiáng)的依賴性。今后，我會(huì)定好一些規(guī)矩，多放手，慢慢減少員工對(duì)我的依賴。當(dāng)然這樣做效率會(huì)相對(duì)降低，但必須經(jīng)過(guò)這個(gè)過(guò)程。我女兒也一樣，讓她自己去做，我來(lái)處理后續(xù)問(wèn)題，慢慢她就開始轉(zhuǎn)變。

HBRC：你認(rèn)為合格的接班人應(yīng)該具備什么條件?

宗慶后：首先要保持企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。能力上，他要有合作精神，員工要真正信服他。所謂威信，不能只有威，員工信任也重要。威信不能靠職權(quán)來(lái)樹立，領(lǐng)導(dǎo)者需要處理好各方面關(guān)系，讓員工有安全感。娃哈哈員工隊(duì)伍很穩(wěn)定，不勾心斗角。企業(yè)越復(fù)雜，發(fā)展越麻煩。

HBRC：那你希望員工繼承什么精神?

宗慶后：勤奮是所有員工都需要保持的精神。如果員工不勤奮，公司搞不好。所以企業(yè)應(yīng)極力提倡競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，始終 保持前進(jìn)動(dòng)力。激勵(lì)機(jī)制未必能提高動(dòng)力，但若是沒(méi)有，員工肯定不會(huì)往前走。所以我們每年都要競(jìng)爭(zhēng)上崗，能者上庸者下，下來(lái)的人股權(quán)、獎(jiǎng)金和工資都要下降。 這樣做，員工們會(huì)有危機(jī)感，必須勤奮工作。

HBRC：提到傳承，有些媒體說(shuō)你還沒(méi)有決定，企業(yè)是傳給女兒還是 職業(yè) 經(jīng)理人 ，你是否有清晰的傳承規(guī)劃?

宗慶后：民營(yíng)企業(yè)家的第二代，一半是不會(huì)繼承的。第一代開創(chuàng)的事業(yè)是比較低層次的，自身文化程度普遍不高，而第二代基本上都留過(guò)學(xué)，擁有高學(xué)歷，視野跟第一代明顯不同，他們也沒(méi)吃過(guò)苦，想法會(huì)有所不同。

我女兒愿不愿意繼承和管理娃哈哈，要看她個(gè)人意愿。她現(xiàn)在還是比較有興趣的。她曾在美國(guó)讀書，獨(dú)立性比較強(qiáng)。

HBRC：你女兒已經(jīng)在公司工作8年，你滿意她的表現(xiàn)嗎?

宗慶后：還可以，她比較勤奮。她手下的員工怕她甚于怕我。

HBRC：你女兒給娃哈哈帶來(lái)的積極變化是什么?

宗慶后：她在人才培養(yǎng)方面做得不錯(cuò)，啟用了一些年輕人。他們成長(zhǎng)比較快。

HBRC：你女兒目前主要負(fù)責(zé)哪些業(yè)務(wù)，她能保持對(duì)經(jīng)銷商的凝聚力嗎?

宗慶后：童裝、香精、印刷業(yè)務(wù)都是她自己在做，飲料業(yè)務(wù)她也參與?，F(xiàn)在童裝的經(jīng)銷商都由她管理。開始的時(shí)候，經(jīng)銷商大會(huì)我到場(chǎng)講話，現(xiàn)在他們都不理我，都由她自己主持。

HBRC：女兒遇到問(wèn)題時(shí)，會(huì)咨詢你嗎?

宗慶后：我會(huì)放手，她的事情我基本不會(huì)管。遇到問(wèn)題她會(huì)問(wèn)我，沒(méi)有問(wèn)題，她也不會(huì)來(lái)問(wèn)。她自尊心比較強(qiáng)，感覺(jué)事情做得不對(duì)，她會(huì)反省。

部長(zhǎng)相當(dāng)于副總

HBRC：有人說(shuō)，公司里的大小事務(wù)都由你一人管理，現(xiàn)在還是如此嗎?

宗慶后：管理架構(gòu)我們?cè)缇烷_始調(diào)整了。外面?zhèn)髡f(shuō)，什么事都是我自己干，我哪有那么大本事。雖然娃哈哈只有一個(gè)總經(jīng)理沒(méi)有副總，但那么多部長(zhǎng)實(shí)際上相當(dāng)于副總，只是不叫副總而已。我?guī)啄昵熬烷_始直接授權(quán)了。

HBRC：你為什么沒(méi)有把部長(zhǎng)變成副總?

宗慶后：這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)設(shè)計(jì)的模式，我覺(jué)得這么計(jì)劃 ，做事高效。包括現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)，決策比較慢，主要就是因?yàn)槠髽I(yè)有許多副總，還有正、副黨委書記。決策者越多效率越低，但如果是部長(zhǎng)，低了一級(jí)，就沒(méi)辦法跟領(lǐng)導(dǎo)者扯皮。當(dāng)然，現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下無(wú)所謂了，再多副總也不會(huì)扯皮。

HBRC：那你會(huì)設(shè)立副總嗎?

宗慶后：我現(xiàn)在考慮提拔誰(shuí)當(dāng)副總好呢，這些部長(zhǎng)都相當(dāng)于副總。提誰(shuí)，都會(huì)對(duì)其他部長(zhǎng)是一種打擊。

HBRC：娃哈哈的管理體系是如何分級(jí)授權(quán)的?什么方案是需要你來(lái)審批，什么方案部長(zhǎng)就可以決定?

宗慶后：無(wú)論額度多少，投資均需要經(jīng)過(guò)我的批準(zhǔn)。我現(xiàn)在的投資額度絕對(duì)不小。比如，我們投資一條生產(chǎn)線就要1億多元，因?yàn)橐M(jìn)設(shè)備是最好的，價(jià)格也是高的。但它投資回報(bào)也很快，產(chǎn)品成本低、質(zhì)量好。

HBRC：娃哈哈的中高層管理者都是靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)的嗎?

宗慶后：大部分靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)。我們有長(zhǎng)期的后備干部培養(yǎng)機(jī)制，他自己報(bào)名， 人力資源 部門負(fù)責(zé)培養(yǎng)和選擇。

HBRC：目前，公司開始多元化，會(huì)考慮引入職業(yè)經(jīng)理人嗎?

宗慶后：娃哈哈目前沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人。中國(guó)還沒(méi)有形成職業(yè)經(jīng)理人的群體，德和才方面都不夠，跳來(lái)跳去的人肯定不好。

當(dāng)然，我們也引進(jìn)一些外部人才，但主要是技術(shù)人才。管理人才還是自己培養(yǎng)，他們需要接受娃哈哈的文化。

強(qiáng)勢(shì)開明的管理風(fēng)格

HBRC：你的管理風(fēng)格是什么?

宗慶后：我是強(qiáng)勢(shì)開明，就是民主集中制，大權(quán)獨(dú)攬小權(quán)分散，這適合當(dāng)下的國(guó)情。

HBRC：強(qiáng)勢(shì)和開明的界限在哪里?

宗慶后：關(guān)鍵是你需要多想想，你要下屬做的事情，自己都做不了怎么要求別人來(lái)做?而且我覺(jué)得做什么事情都要考慮對(duì)方的感受。必須要下屬執(zhí)行的就必須要執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心、愛護(hù)員工。不要根據(jù)個(gè)人的好惡來(lái)管理，而應(yīng)該從整體利益出發(fā)，這也相當(dāng)于從領(lǐng)導(dǎo)者自己的利益角度考慮問(wèn)題。

HBRC：你所說(shuō)的開明和強(qiáng)勢(shì)主要取決于企業(yè)的發(fā)展階段，還是外部環(huán)境?

宗慶后：中華民族沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)肯定做不了事情，但開明也很重要，企業(yè)家需要關(guān)心民眾，從整體利益出發(fā)，從內(nèi)心深處關(guān)心員工，要做到通情達(dá)理。

HBRC：在對(duì)待員工上，你比較看重情感因素?？赡闩畠涸谖鞣浇邮艿慕逃⒅刂贫?。你們?cè)诠芾砩习l(fā)生沖突嗎?

宗慶后：她比我強(qiáng)勢(shì)。以前如果員工犯了錯(cuò)誤，她就直接辭退，辭退了我就重新接收回來(lái)。她帶過(guò)去的都是比較優(yōu)秀的員工。她辭退了，我就把他們都接收回來(lái)，否則就沒(méi)人去了。好在，她現(xiàn)在已經(jīng)在轉(zhuǎn)變。

管理者要允許人家犯錯(cuò)誤，特別是年輕人。她喜歡用年輕人，但他們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，她有時(shí)只跟下屬說(shuō)要做到什么程度，至于具體怎么做，讓員工自己想?？伤麄円?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候會(huì)出差錯(cuò)，可能就做不好。

HBRC：娃哈哈25年形成一個(gè)品牌，你覺(jué)得公司最核心的價(jià)值是什么?

宗慶后：家文化是我們的核心價(jià)值。我們的家文化分三方面：凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家。對(duì)于員工來(lái)講是凝聚小家，由員工來(lái)發(fā)展大家，最后企業(yè)要報(bào)效國(guó)家，形成一個(gè)整體。我覺(jué)得最核心的還是忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍，因?yàn)槿f(wàn)事靠人來(lái)做。

HBRC：外界對(duì)家文化的看法一直褒貶不一，你怎么看?

宗慶后：我這邊從來(lái)沒(méi)有裁員過(guò)，發(fā)展一直很好。

管理者應(yīng)該首先要保證員工體面的生活，他們收入高，才會(huì)安心并努力工作。此時(shí)管理嚴(yán)格一些，他們才能夠接受。員工還要有精神文明生活?，F(xiàn)在的員工管理跟過(guò)去不一樣，企業(yè)給他們提供豐富的業(yè)余文化生活，解決生活的后顧之憂。所以我會(huì)幫他們解決住房問(wèn)題、孩子教育問(wèn)題。

娃哈哈的知識(shí)員工只要干滿一年，就有機(jī)會(huì)持股，而工人只要干滿5年，也有機(jī)會(huì)持股，所以他們既是員工也是老板，利益跟個(gè)人掛鉤。在娃哈哈，員工不會(huì)有事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展這么好，他們沒(méi)有顧慮的事情。

社交媒體有待觀察

HBRC：娃哈哈過(guò)去25年里，一直保持強(qiáng)勢(shì)品牌地位。公司品牌戰(zhàn)略是什么?

宗慶后：我們不太講究理論，我們還在審視這些理論。當(dāng)年創(chuàng)立之初，娃哈哈是兒童品牌，后來(lái)我們一直沿用娃哈哈品牌，外界認(rèn)為不好，不符合管理理論，爭(zhēng)議也比較大。但是我們?nèi)〉昧顺晒Α?/p>

世界上也有一些大公司只有一個(gè)品牌，遍及眾多產(chǎn)品、涉及多個(gè)行業(yè)。

HBRC：娃哈哈現(xiàn)在的廣告投放重點(diǎn)媒體是什么?

宗慶后：現(xiàn)在電視臺(tái)很多，一個(gè)地方能收到200多個(gè)電視臺(tái)，所以廣告檔位就更低了。像《中國(guó)好聲音》這種欄目，電視臺(tái)搞的活動(dòng)收視率比較高一點(diǎn)，贊助這種節(jié)目收到的效果也很好。

另外，我們也加大了在網(wǎng)上的宣傳力度。不過(guò)網(wǎng)絡(luò)宣傳開始效果還行，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者不點(diǎn)擊你的廣告，他就看不到內(nèi)容，所以現(xiàn)在廣告信息方式也在不斷地變化。

HBRC：目前社交媒體盛行，娃哈哈是否考慮利用微博，擴(kuò)大品牌影響力?

宗慶后：娃哈哈覺(jué)得還是低調(diào)點(diǎn)比較好。微博作為一個(gè)意見渠道還是比較重要和有用的，我覺(jué)得應(yīng)該有一個(gè)讓老百姓發(fā)表意見的平臺(tái)，但是不能亂七八糟地弄，所以現(xiàn)在有些微博內(nèi)容不太可信。

而且越是大企業(yè)，越有人喜歡找你麻煩，包括媒體，它們會(huì)造點(diǎn)由頭吸引眼球。因此，針對(duì)微博的營(yíng)銷，相關(guān)部門還在研究，并沒(méi)有具體去做。

HBRC：營(yíng)銷渠道一直都被外界視為是娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，你怎么看?

宗慶后：營(yíng)銷再?gòu)?qiáng)，產(chǎn)品本身不好，也賣不出去。企業(yè)的成功靠的不僅是營(yíng)銷，而是整體實(shí)力。國(guó)際一流的技術(shù)設(shè)備、營(yíng)銷體系、員工隊(duì)伍、家文化等構(gòu)成了娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

HBRC：娃哈哈的營(yíng)銷渠道一直都保持當(dāng)初的模式，還是作出了調(diào)整?

宗慶后：以前是四級(jí)通路，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為三級(jí)通路，我們?cè)谕卵由?。以前娃哈哈的?jīng)銷商下面是二批商，二批商下面是小批發(fā)商，然后再到消費(fèi)者手上?，F(xiàn)在我直接做到批發(fā)商這一層，取消了二批商。