對于管理者來說，隨時都要做出決策。決策是企業(yè)管理的核心，影響決策的因素也最為復(fù)雜多變，包括環(huán)境因素、個人心理因素、文化因素、素質(zhì)能力等。

　　避開決策的陷阱，是正確決策的關(guān)鍵。

　　目標(biāo)不當(dāng)

　　我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急、很緊急但不重要、不重要也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？

　　舉個例子說明一下。比如有一天，你一個人在家，正在洗澡的時候，突然有人按門鈴。你正猜測來者何人，門鈴又被按了兩次，那聲音催得你心里著急，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時門鈴又被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團(tuán)了條毛巾出來，匆匆忙忙地打開門，一看：敲錯門了。

　　顯然，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中，這種事非常多。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事之后，應(yīng)該去做那些“很重要但不緊急”的事情。

　　你不妨將你每日 的工作按照這四種類型劃分，然后按照正確的順序完成，這就是決策。

　　想一下對你來說最重要并最緊急的事情是什么？對于一個企業(yè)來說，這是生存的根本。所以做決策，要盯住企業(yè)發(fā)展的大目標(biāo)，不能偏離。

　　日本三菱公司旗下的員工30萬，對他們來說，養(yǎng)活這些員工，讓企業(yè)生存下去是最大的目標(biāo)。有趣的是，他們往往喜歡經(jīng)濟(jì)蕭條的時期，到了這個時候，公司的領(lǐng)導(dǎo)就會告訴大家說：“大家注意了，我們的敵人正在死去。”公司甚至在墻上貼出一張表格，列出自己所有的競爭對手，每當(dāng)其中一個支持不住倒下去，就在旁邊打個叉。正是因為他們緊緊盯住自己的目標(biāo)，所以對眼前的問題能夠冷靜對待，甚至將其稱為機(jī)會。三菱公司的年度計劃，甚至做到了2100年，他們認(rèn)為，自己30萬員工的生活是不能開玩笑的，所以將未來100年的事情都要想好、計劃好。

　　目的，永遠(yuǎn)在技巧和方法前面。一個人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，就永遠(yuǎn)到不了想去的地方。另外，決策的目標(biāo)要切合實際，便于執(zhí)行。決策目標(biāo)不能過高或過低，太高無法實現(xiàn)，這樣的決策毫無意義，太低則不能達(dá)到最佳效果。

　獨斷專行

　　日本航空公司在做重大決策時，都要召集公司各個階層的代表共商。討論時，從一線過來的基層人員先發(fā)言，說明自己的意見，然后退出會議室，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，發(fā)言后退出，接下來是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見，然后退出，最后留下幾個董事，一起討論，做出決策。決策做出后，再把大家都叫進(jìn)來，宣布決策。所以如此，是因為他們發(fā)現(xiàn)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見。事實上，往往是那些在戰(zhàn)場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”，他們的意見最有價值。

　　一般的公司并不是這樣的，往往如此開會：總經(jīng)理說，各個同事，我的三個決定五點主張七項建議……說完之后問，大家有什么意見？接著大家高舉雙手擁護(hù)，會議很順利，決策一致通過?？瓷先ズ苡行ЧY(jié)果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通。

　　所以，這種從上到下的會議形式是個誤區(qū)，管理者抹殺了員工的意見和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導(dǎo)，其實，正確的途徑應(yīng)該是，以團(tuán)隊的意見為主導(dǎo)，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策中來，這樣不僅能令員工有歸屬感及責(zé)任感，也能避免重大決策的失誤。

　　有時候，作為管理者，一個決策做對了，就能影響公司整個未來的命運。所以切忌主觀片面，在做出重大決策前，要充分進(jìn)行外部及內(nèi)部環(huán)境的研究。

　　外部環(huán)境研究包括對外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況的研究，還包括用戶研究、替代商品研究、供應(yīng)商情況研究等等。內(nèi)部環(huán)境研究則包括對人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析，用數(shù)據(jù)說話，不能憑主觀臆斷。

　　比爾·蓋茨從哈佛退學(xué)后，曾開發(fā)出一款軟件。當(dāng)時，他并沒有太多的資金，于是找到當(dāng)時的行業(yè)巨頭IB M，想和他們合作。他和當(dāng)時的IB M董事長談到自己的想法時說，希望雙方的合作能夠?qū)崿F(xiàn)共贏———用戶用他的軟件，就要用到IB M的硬件；用到IB M的硬件，也要用到他的軟件。

　　IB M的董事長答應(yīng)考慮一下，表示當(dāng)天給他答復(fù)。但比爾·蓋茨出門后，這位董事長很不屑地說了一句：“他以為他是誰！”

　　那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜。后來，他一個人幽幽地說：“他們不要我。”

　　被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰知道最后竟然開創(chuàng)了一個全新的、強(qiáng)大的微軟世界。

　　如今微軟已經(jīng)是電子行業(yè)的最強(qiáng)者，當(dāng)年將比爾·蓋茨拒之門外的IB M也成了他的手下敗將。如果當(dāng)初那個董事長的決策不是這樣的話，硬件市場也好，軟件市場也罷，可能就完全掌控在IB M的手中；而他本人，也將成為IB M歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。如今，IB M的競爭力逐漸下降，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存。

　僵化死板

　　有的管理者做事謹(jǐn)慎，但謹(jǐn)慎的缺點就是保守；在風(fēng)險面前猶豫不前，往往錯過很多難得的發(fā)展機(jī)會。這類管理者常說：不怕一萬，就怕萬一……凡事三思而后行，謀定而后動是沒錯的。但你知道嗎？無論你策劃得多么周詳，風(fēng)險總會不期而至。

　　就像這個寓言：有人問一個農(nóng)夫他是不是種了麥子。農(nóng)夫回答“沒有，我擔(dān)心天不下雨。”那個人又問“那你種了棉花了嗎？”農(nóng)夫說：“沒有，我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”于是再問“那你種了什么？”農(nóng)夫說：“什么也沒種，我要確保安全。”

　　農(nóng)夫確保了他的莊稼安全，可他的肚子一定不會安全。

　　鴕鳥在遇到危險的時候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。一個不冒任何風(fēng)險的人，只有什么也不做，就像那個農(nóng)夫一樣，到頭來，什么也沒有，什么也不是。但是，管理者必須學(xué)會冒險，因為很多時候最大的危險就是不冒任何風(fēng)險。