在復雜的全球化世界中開展商業(yè)活動，意味著我們不能再以靜態(tài)確定性的觀點對待風險——根據(jù)現(xiàn)狀或單一可預測的情況制定商業(yè)戰(zhàn)略并不可取。如今的商業(yè)活動要求以或然性方法處未來多種理風險，幫助公司防范未來所有可能出現(xiàn)的情景并管理利弊權衡。

曾幾何時，非銀行類企業(yè)的風險管理是相對簡單的流程，屬于較低管理層的職責范圍。這是因為此種風險管理具有預防性、防御性和被動性的特點：比如保障公司全部有形資產和交易的安全；對于可能會對收入或利潤產生不利影響的新業(yè)務，謹慎調度公司資源；時刻準備應對任何會對公司資產、收入和利潤造成負面影響的事件。

如今，風險管理不只是預防、防御和被動——或者說不僅僅是被動順應。受全球化程度加劇、公眾曝光度提高、商業(yè)不確定性增加和政府新法規(guī)出臺（如：薩班斯•奧克斯利法案）等強大力量的影響，被動順從的風險管理將付出沉重代價。眾多公司紛紛在現(xiàn)今全球價值鏈的上下游建立關系，彼此之間的相互聯(lián)系更為緊密，因此也容易被風險所傷。每當公司進行外包、共享、聯(lián)營、合作或交易時，就會產生新的價值鏈接口，必須予以妥善管理。伴隨每個接口的產生，公司必須防止發(fā)展偏離預期。

  風險之憂

當公司主管被問及是否制定了風險管理戰(zhàn)略時，他們的答案很可能是肯定的。每家公司都認識到了風險管理戰(zhàn)略的必要性，并且通常制定了這類戰(zhàn)略，以便確保管控的透明度，防范陷入公司丑聞，加強資本市場上投資者和公眾的信任。媒體對安然、世通和帕瑪拉特等公司的大量報道，也促使公司加大風險管理力度。

因此，上市公司投資于一系列風險管理理念、策略、工具和技巧便不足為奇。若不如此，就是對公司業(yè)績的不負責任且十分危險。然而，結果并非總是同支出成正比。盡管投入了大量金錢和努力，實施了一系列風險管理相關項目，但公司開始懷疑這樣做是否收獲到期待的所有成果。原因在于，這類戰(zhàn)略往往出于滿足監(jiān)管要求的目的，而不是關注威脅組織生存——以及未來發(fā)展——的戰(zhàn)略風險。

我們?yōu)榭蛻糁贫ǖ哪繕耸潜苊膺@樣的微妙陷阱——成功管理了監(jiān)管及運營風險，但卻未能認識到造就公司成功或損害公司發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略問題。只有制定綜合風險管理戰(zhàn)略，才能有效管理一系列迥異的風險。

風險管理并非不承擔任何風險。確切地說，風險管理是評估每項業(yè)務決策的風險及回報的能力和組織效力。

決策的危險和潛力

綜合風險管理是清晰評估每項業(yè)務決策的危險和潛力的能力。這要求組織能有效識別并評估當前或未來事件對實現(xiàn)組織長、短期目標的潛在阻礙。根據(jù)綜合風險管理理論，組織的最大風險不是愚昧無知、欠缺規(guī)劃或疏忽大意，而是不能實現(xiàn)公司的長遠戰(zhàn)略目標。
因此，我們認為風險是一切阻礙公司實現(xiàn)長、短期目標的事物：可以是組織內、外部的某個錯誤，或是錯失的某個組織內、外部機會。風險管理并非不承擔任何風險。確切地說，風險管理是評估每項業(yè)務決策的風險及回報的能力和組織效力。

周全的綜合風險管理戰(zhàn)略建立在全局性的方法之上（參見圖1），要求識別、理解并量化一系列風險及其對業(yè)務影響，并根據(jù)公司戰(zhàn)略，調整決策機制。

要實現(xiàn)有效的風險管理，公司的主管、高級職員和其他管理人員必須向自己提出兩個問題：

• 當前我們是否留意了關鍵風險？
• 對于需應對的所有風險——運營性的（或策略性的）和戰(zhàn)略性的，我們是否具備綜合洞察力？
只有公司自己才能回答這些問題，但我們可以對風險管理的基本流程提供結構化的綜合方法。

風險管理的框架

圖2的風險管理框架概括了綜合風險管理戰(zhàn)略所應包含的各個方面。首先要做的是擯棄量化各項特定風險的傳統(tǒng)方法，因為這樣做會令公司風險的核心概況模糊不清。此外，這一方法不利于了解公司所有風險的發(fā)生頻率和嚴重程度，也無法認清最重要的戰(zhàn)略威脅。我們建議的方法是對各種迥異的戰(zhàn)略風險進行全面連續(xù)的評估，通過適當?shù)墓芾砹鞒毯凸芾砟Ｊ絺戎刂С钟谶\營風險。下文概述了風險管理框架的主要組成部分：

衡量戰(zhàn)略風險 風險管理框架的第一層次要求具備這樣的能力：識別、理解并量化一系列風險以其對業(yè)務影響，進而根據(jù)公司戰(zhàn)略調整決策。傳統(tǒng)風險管理方法的一大局限在于缺少處理不同類型風險的可靠的分析方法，尤其是難以在過往事件的基礎上解釋的戰(zhàn)略風險。

例如，一家全球油氣公司在某一政局不太穩(wěn)定的國家開展生產，該公司聘請我們協(xié)助識別與其關鍵國際資產相關的風險，并制定相應的風險管理政策。同時，這一客戶希望在管理模式中引入風險管理流程，以保障股東價值并降低風險暴露。

在這一咨詢項目中，我們識別了一系列風險（包括原材料短缺以及生產的不可預測性），并對其建模以進行量化分析。我們發(fā)現(xiàn)，并非所有風險都能通過傳統(tǒng)工具予以量化。比如，一國政府可能改變其石油勘探特許費的費用結構，這一戰(zhàn)略風險更多地取決于政治和經濟問題，往往難以通過對過往事件的統(tǒng)計分析進行確定。

因此，我們采用隨機統(tǒng)計——分析可能結果而不是確定情況的統(tǒng)計方法——以及其它模型工具，評估主要的戰(zhàn)略風險。根據(jù)統(tǒng)計計算，我們制定了應對關鍵戰(zhàn)略風險及運營風險的政策，并納入平衡記分卡（參見圖3）。我們還創(chuàng)建了風險工具，幫助業(yè)務單元進行風險建模和管理，并監(jiān)控風險政策。

這一項目證明了以全局性方法衡量風險的必要性。如上文所述，任何數(shù)量的特定風險——從油價變化到可能面臨運營失敗——都能評估計算出風險概率，并在此基礎上做出商業(yè)決策。

但是，在所有須應對的具體風險中，哪種風險對組織的戰(zhàn)略影響最大？換言之，忽視哪種風險會導致組織無法實現(xiàn)既定目標，進而陷入絕境？顯然，基于油價這一特定（及預測）風險所制定的業(yè)務決策可視為合理決策。但是，如果這一決策未能兼顧某項更重要的戰(zhàn)略風險——例如，政府的強制特許費政策將有所調整，情況又會怎樣？如何才能確保所作出的決策是有效政策？關注運營風險而忽視了戰(zhàn)略威脅，這會將整個公司置于危險的境地。

管理戰(zhàn)略風險 多數(shù)大型公司都擁有一整套風險管理關鍵指標——眾所周知的工具、內部解決方案或派生方法。管理戰(zhàn)略風險的挑戰(zhàn)在于將指標體系融入組織的管理模式。這一點在全球化的市場上更為困難，因為此時組織的管理模式必須超越對公司結構、角色和職責的狹隘理解，進而思考新的關系。
挑戰(zhàn)之一是選擇工具：這些工具須適用于一系列風險（如：流程和監(jiān)管要求），且足以支持針對戰(zhàn)略風險的各種公司決策。公司必須考慮兩大問題：

• 是否能通過一項風險管理程序識別、評估并監(jiān)控性質迥異的風險？
• 一系列風險管理工具能否拓展用于戰(zhàn)略決策？

對這兩個問題的回答同樣是肯定的。分析工具（如前例所討論的）能量化不同的風險及各項風險之間的相關性，幫助公司保障收益、制定防范政策并作出投資決策。

下一項任務是衡量風險暴露程度及其潛在影響，進而決定何時運用規(guī)避戰(zhàn)略。讓我們以另一家客戶的例子來加以闡述。我們曾協(xié)助一家紙漿及造紙集團識別其主要的戰(zhàn)略風險并制定風險管理政策“先發(fā)制人”，這可能包括：風險規(guī)避、投資于存貨和保險等保值機制，或是不采取任何措施。

該項目中，森林播種的預測錯誤被認定為是一項戰(zhàn)略風險。我們采用風險衡量模型，幫助公司模擬了幾種規(guī)避方法的影響。例如，若植林面積增加，森林播種預測會發(fā)生怎樣的變化？我們得出的結論是，植林面積的小幅增長即能顯著降低未來原材料供應不足的風險，而植林面積在此程度上再有所擴大，對進一步降低風險的影響有限。

模擬分析的有趣方面在于：如何根據(jù)得出的結論調整業(yè)務戰(zhàn)略。在這一客戶案例中，公司對生產規(guī)劃方案進行了些許調整。公司知道如何衡量規(guī)避戰(zhàn)略是否有效，這樣便能減小因原材料短缺所引發(fā)的不必要的風險。

另一個例子來自金融服務行業(yè)?？茽柲岚⒛匪固氐まk事處曾為一家歐洲保險公司提供過咨詢服務。這家保險公司多年來保持著兩位數(shù)的利潤增長，但發(fā)展趨勢和傳聞表明，未來增長和價值創(chuàng)造可能處于岌岌可危的境地。情景分析揭示了不同市場趨勢的影響以及某些情況發(fā)展可能導致的結果，比如房產市場不景氣或競爭日漸激烈。情景分析的基礎包括行業(yè)和市場的細致觀察、文案研究以及同公司主管進行的密集討論。

“我們通過提出‘如果……，會怎樣’的問題，幫助客戶預測這些事件，并事先制定有針對性的戰(zhàn)略性及策略性行動計劃”，科爾尼合伙人Nathan Burgers如是說，“此外，公司可以在財經報紙中搜索關鍵詞，收集關于何時可能發(fā)生特定情景的信息。”

重要的是，這一方法充分利用了風險評估和風險衡量的不同之處。如上文所述，風險衡量是對風險的量化。評估則是深入了解組織當前面臨的所有風險。風險評估能識別關鍵風險——即那些損害公司價值的風險——及其組成要素。意義深遠的評估還能監(jiān)控戰(zhàn)略風險，幫助公司管理層了解這些風險發(fā)生的頻率和嚴重程度。

防范未來風險 最后一步是整合風險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃：是戰(zhàn)略更好的考慮風險的因素。這一方案能將業(yè)務管理提升到新的層次，此時的公司主管已把確定性世界拋在身后，開始在或然性世界中進行決策。

在確定性世界中，公司根據(jù)現(xiàn)狀或單一的可預測情況決定業(yè)務戰(zhàn)略和預算，同時在預算上為誤差留有一些余地。這樣做實際上是讓預算流程決定業(yè)務戰(zhàn)略，注定徒然無功。

相比之下，或然性方法促使——并且事實上鼓勵——公司考慮多種可能性，進而根據(jù)各種可能的風險程度及損益潛力，一一加以權衡。回到保險公司客戶的例子上。公司主管通過各種場景分析，對市場發(fā)展形成了結構化的詳細認識，徹底了解了各項風險及其對業(yè)務的潛在影響（參見圖4）。今后，主管人員會根據(jù)實際數(shù)據(jù)更新關鍵的財務模型，對收入和增長作出現(xiàn)實預測，并根據(jù)實際情況調整場情規(guī)劃。
當然，這一風險管理方法要求對公司行為進行巨大變革。主管人員不再根據(jù)確定性價值觀開展工作及解釋業(yè)務波動的原因，而是持續(xù)思考，權衡調整業(yè)務的結果，制定再次創(chuàng)造價值的方法。公司事先考慮了種種不確定性，不再容忍對未能實現(xiàn)目標而編造的借口。

市場反應

正確識別風險并加以優(yōu)先級排序，這樣能幫助公司選出需由董事會直接監(jiān)控的風險以及可委托他方管控的風險。以定量數(shù)據(jù)衡量風險則需采用一套共用標準，因此保證了所有主管對風險具備統(tǒng)一的認識。

一旦風險機制到位，公司主管就可以估量風險容忍度（即愿意承受多少風險），并向整個公司溝通可接受的風險層次以及何種情況下值得公司將自己暴露在風險之中以期待更多的回報。然后，公司可以決定對風險規(guī)避戰(zhàn)略進行多少投資，并評估何時特定風險的成本與預期回報相當。

市場會對實施綜合風險管理戰(zhàn)略的公司作出回應。最直接的影響將來自于公司為股東、分析師和風險管理機構提供的透明度——這也將會被體現(xiàn)于市場對公司的估值。

作者介紹 ：
Dario Gaspar是科爾尼公司運營業(yè)務部合伙人，常駐圣保羅辦事處。Tom Perlingiere是科爾尼公司金融服務部咨詢顧問，常駐圣保羅辦事處。