在日本吃飯，令人很驚奇的一點(diǎn)是，無論什么菜，總是做得很好看，在菜邊配上一邊花，或者裝飾的蔬菜，讓人賞心悅目。

走在大街上，發(fā)現(xiàn)這種裝飾遠(yuǎn)處不在，無論多么小的店，總做得整潔而漂亮，日本店面的VI，我想可能是全球做得最好的，各種標(biāo)識，都經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，甚至馬路標(biāo)識，都很是獨(dú)具匠心。

這一切在豐田那里得到了解釋，這就叫制造，制造不僅是把東西創(chuàng)造出來，還在于如何用既定的資源，為客戶創(chuàng)造更大的價值，而這個過程就不僅是把產(chǎn)品做精良，而是設(shè)計(jì)。
 

制造中流淌著設(shè)計(jì)的血液，或者沒有設(shè)計(jì)的制造是沒有血液的僵化體，設(shè)計(jì)使制造擁有生命，豐田所定義的這種制造不再簡單地把質(zhì)量當(dāng)成制造的結(jié)果，制造的結(jié)果是利潤，而利潤的源泉是客戶價值，所以，制造的結(jié)果是客戶價值而不完全是質(zhì)量。

客戶價值與質(zhì)量是兩個既有關(guān)同時又無關(guān)的概念，質(zhì)量是客戶價值的基礎(chǔ)，但卻不是全部，質(zhì)量所包含的一系列的性能指標(biāo)，而客戶價值卻包含的客戶從購買到使用，到維修的全部過程。在質(zhì)量之下，企業(yè)與員工所能做的就是圍繞指標(biāo)奮斗，而在客戶價值之下，企業(yè)與員工能做的是圍繞客戶的感覺而奮斗，在這種奮斗中，員工獲得了成就感，成就感之下，他們會積極地參與到對質(zhì)量以及其它客戶價值的追求中來。

所以，對于產(chǎn)品，制造的最重要的內(nèi)容是設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)包含：

1、產(chǎn)品品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的：過去認(rèn)為質(zhì)量是檢驗(yàn)出來的，豐田認(rèn)為，質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的，從產(chǎn)品的樣式設(shè)計(jì)，到原料采購，到生產(chǎn)工藝，到生產(chǎn)流程等等這一系列購成了產(chǎn)品的品質(zhì)，把所有這一切控制住不出問題，那最后的結(jié)果自然就不出問題，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，這才是制造正常狀態(tài)。

2、通過生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)提高產(chǎn)出：豐田的生產(chǎn)線上，我看到有兩個很有特色的現(xiàn)象，一個是車間的有軌輸出車，這些車都是自動運(yùn)行的，車上裝配的是配件，豐田人員告訴我們，這種生產(chǎn)線設(shè)計(jì)可以做到，想生產(chǎn)什么車，就放上什么配件，這樣就實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)。另外一個是空間的利用，每個員工頭上都有很多設(shè)施，比如標(biāo)明生產(chǎn)節(jié)奏的燈，豐田專家告訴我們，豐田的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，不是平面的，永遠(yuǎn)都是立體的。

3、員工動作的設(shè)計(jì)：在豐田車間的學(xué)習(xí) 教室，我們親自在加工機(jī)床上體驗(yàn)了動作的設(shè)計(jì)，幾個人形成一個組，按工序分工，有專人拿著秒表做動作的時間測量，然后討論如何減少不必要的動作。在豐田，圍繞減少浪費(fèi)，圍繞為客戶提供更大的價值，任何一條生產(chǎn)線在正式投入之前，都會經(jīng)歷若干次的動作測試，直至不必要的動作減少到最低為止。

所以，在豐田的生產(chǎn)線上，你會發(fā)現(xiàn)自動化、生產(chǎn)線與小批量并不矛盾。甚至我們在豐田的車間里看到，有很多卡車停在車間里，一問原來是拉原料的車，豐田的供應(yīng)商都是直接送貨到豐田生產(chǎn)線，生產(chǎn)線直接從車上取貨進(jìn)行安裝，這樣節(jié)省了大量的庫存。

難道供應(yīng)商的產(chǎn)品不需要驗(yàn)貨驗(yàn)收嗎？豐田專家回答，基本不需要，豐田的供應(yīng)商也是按豐田模式在管理，豐田對待供應(yīng)商就象對待自己的子公司一樣，派人幫助他們提升管理能力與質(zhì)量能力，建立長期的一對一的供貨關(guān)系，從而相互信任，供應(yīng)商不會把任何不合格的產(chǎn)品送到豐田。

后面我們會講到，豐田制造中更精辟的設(shè)計(jì)體現(xiàn)在豐田的看板管理，可視化管理中。這些管理體現(xiàn)了豐田制造的另一個邏輯，象對待客戶那樣對待員工。我們在生產(chǎn)線看到不少貼在墻上的“管理數(shù)據(jù)”， 覺得完全可以用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替呀？我們這樣問，但豐田人回答說，員工喜歡用紙，這樣的方式直觀。所以，在豐田消除浪費(fèi)體現(xiàn)在很多地方，但用紙用筆這一點(diǎn)上，卻一點(diǎn)也不“節(jié)約”，原因很簡單，豐田的很多員工文化水平并不高，可視化的管理對他們更親切，更有效。