如果說一家企業(yè)缺少資源類的籌碼（如品牌、技術(shù)、產(chǎn)品等），那么，客戶的問題就是你的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。

　　2009年，瀘州老窖曾搭建小額貸款公司為中小經(jīng)銷商解決資金困難；隨后，科龍也站出來，為4家經(jīng)銷商提供8500萬元的貸款擔(dān)保額度（經(jīng)銷商支付貸款利息），與經(jīng)銷商“ 捆綁過冬”。

　　廠家這一臨時(shí)性的“渠道注資”行為，成為2009年的商業(yè)新聞。其實(shí)這不足為奇。因?yàn)榇祟愖龇ǎ谏钲诘囊患彝把b水經(jīng)銷商身上，已經(jīng)是用了6年的常規(guī)做法，而且正是借助這種商業(yè)模式，它不斷吐絲結(jié)網(wǎng)，分銷網(wǎng)點(diǎn)遍布華南一線城市，下屬的幾百家門店（包括分銷商）一夜之間可能會(huì)全部完成代理品牌的轉(zhuǎn)換，令廠家從此一蹶不振。

　　而當(dāng)初它只是一個(gè)二、三線品牌的分銷商，為了上位到總代，無意中摸索出這一快速發(fā)展的商業(yè)模式，造就了行業(yè)奇跡。

　　要做就做總代理：聯(lián)合窮人鬧革命

　　做大的野心

　　6年前，深圳T公司主要經(jīng)銷二、三線品牌，銷售規(guī)模決定了它還只是一線品牌的分銷商。它所扮演的角色既尷尬又普遍：在廠家面前是小經(jīng)銷商、小客戶，在一級(jí)代理商面前是重要的分銷商、大客戶。

　　T公司頗受一級(jí)代理商的呵護(hù)，往往獲得一些額外照顧，但與一級(jí)代理商從廠家那里得到的相比，卻相差甚遠(yuǎn)。更重要的是，一線品牌的一級(jí)代理商通常是手持兩條秤：嘴巴上稱兄道弟，心里卻時(shí)刻提防。

　　如何改變這一尷尬的被動(dòng)局面呢？

　　靠一己之力開店發(fā)展，是最穩(wěn)妥的路徑。按前幾年桶裝水的狀況，自己投資開店，只要勤力，服務(wù)到位，利用閑散資金，一年左右時(shí)間就能做到月銷量2000～4000桶水的配送量。不少經(jīng)銷商正是這樣逐步擴(kuò)大地盤的，成功率較高，但速度較慢。

　　T公司放棄了這一大眾化的發(fā)展模式，而是選擇了一個(gè)更具風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)性的方式——聯(lián)合議價(jià)、統(tǒng)一采購(gòu)，甚至收購(gòu)、兼并，讓小舢板組成大帆船，將自己的散亂網(wǎng)絡(luò)捆綁成團(tuán)——要做就做總代理！

　　聯(lián)合的機(jī)會(huì)

　　桶裝水行業(yè)的經(jīng)銷商，通常是些小資金的創(chuàng)業(yè)者，多數(shù)激情有余、財(cái)力不足，“資源、資金和思路”全面短缺。他們和T公司一樣，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)只能當(dāng)一級(jí)代理商的二推手和搬運(yùn)工，還要受到來自總代理爭(zhēng)搶終端的威脅。

　　從普通的經(jīng)銷商成長(zhǎng)起來的T公司，最懂得眾多經(jīng)銷商的心思：

　　一是與一級(jí)代理商同床異夢(mèng)，心里有太多的不平衡，總擔(dān)心總代理從中賺了大錢，貓膩太多；

　　二是桶裝水的前期投資壓力巨大，他們?yōu)槭欠裨傧蚯耙徊蕉t疑不決；

　　三是追求穩(wěn)定的品牌經(jīng)營(yíng)環(huán)境；

　　四是萬一有一天想要退出行業(yè)，渴望水店能有人及時(shí)接手，而且能賣個(gè)好價(jià)錢。

　　下統(tǒng)終端，上爭(zhēng)政策

　　T公司抓住經(jīng)銷商的這些內(nèi)心需求，第一個(gè)行動(dòng)就是摒棄傳統(tǒng)總代理商的“一批到二批賺取差價(jià)”操作模式，把自己的代理政策公開透明化，把集中資源從廠家統(tǒng)一采購(gòu)得到的優(yōu)惠政策，全部公開給目標(biāo)合作伙伴。

　　聯(lián)合起來爭(zhēng)取總代待遇的方案有一個(gè)關(guān)鍵：經(jīng)銷商下游的水店要統(tǒng)一進(jìn)貨品牌，否則，東一個(gè)品牌，西一個(gè)品牌，將大大削弱集中采購(gòu)的威力。

　　但是，市場(chǎng)上眾多水店經(jīng)營(yíng)的品牌非常雜亂，要統(tǒng)一聽指揮，只有一個(gè)方法：收購(gòu)兼并水店，把水店都變成自己人。

　　具體做法是：

　　1．T公司要爭(zhēng)取的品牌資源是市場(chǎng)一線及部分優(yōu)勢(shì)的二線產(chǎn)品，有中長(zhǎng)期的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且是區(qū)域獨(dú)家代理商，具有區(qū)域資源的壟斷優(yōu)勢(shì)。T公司以集中采購(gòu)、提前打款的方式，同廠家簽訂合作協(xié)議，享受到批量采購(gòu)的特殊優(yōu)惠，同時(shí)確定優(yōu)惠價(jià)格政策及獎(jiǎng)勵(lì)方案。比如，根據(jù)各區(qū)域情況，原樣地分配到各合作門店或經(jīng)銷商；將總銷售目標(biāo)細(xì)分到各合作伙伴頭上，同時(shí)根據(jù)各區(qū)域的特點(diǎn)設(shè)置最低的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（不管有沒有完成銷售量均可拿到，且高于從其他一級(jí)代理商拿貨所得的利益）。

　　2．T公司承諾：不賺差價(jià)，大家都是總代理。所有合作經(jīng)銷商，如果愿意自擔(dān)運(yùn)費(fèi)，可以以T公司的名義、按T公司的合同價(jià)，自行到廠家提貨，享受到總代理的榮譽(yù)。

　　3．T公司以銷售出貨單上各合作店的銷量為準(zhǔn)，進(jìn)行核實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，保證銷量的真實(shí)性。

　　4．為此，T公司合理設(shè)置了月、季、年的獎(jiǎng)勵(lì)政策，并以借款的方式，幫助合作門店或經(jīng)銷商主動(dòng)出擊收購(gòu)兼并水店，以實(shí)現(xiàn)增量；

　　5．對(duì)于無心或無力經(jīng)營(yíng)的門店，T公司承諾第一時(shí)間予以支持、接管直至兼并，保證水店價(jià)值不貶值。

　　這個(gè)“資源共享”手法，對(duì)諸多中小經(jīng)銷商來說，是沒有水分的好處和求之不得的美事：

　　1．這些小經(jīng)銷商可以名正言順地代理大品牌了。

　　2．只要保證了正常銷量，不僅能獲得更大收益，還能享受到總代理待遇。

　　3．背靠T公司的公司化運(yùn)作背景及規(guī)模，可受到廠家更多重視，諸多中小廠家更是異常“關(guān)愛”。

　　4．公司內(nèi)的加盟商之間，可以互通有無，所代理的品牌逐步走向穩(wěn)定、統(tǒng)一，減少了品牌更換（每換一個(gè)品牌都會(huì)增加水桶投資），提高了資金周轉(zhuǎn)。

　　“一根筷子易折，十根筷子難斷，我們窮人只有聯(lián)合起來打倒地主土豪，才能翻身做主人”。這句革命前輩常說的一句話，最能概括T公司聯(lián)合眾多經(jīng)銷商和門店的革命綱領(lǐng)。不需要太多高深的營(yíng)銷理論，有人出頭聯(lián)合，想翻身的中小經(jīng)銷商就會(huì)快速揭竿而起。

　　一統(tǒng)終端的收益與風(fēng)險(xiǎn)

　　1．風(fēng)險(xiǎn)：

　　最大的風(fēng)險(xiǎn)是，店面的整合必然導(dǎo)致品牌更換，由于市場(chǎng)品牌參差不齊，有些品牌忠誠(chéng)度較高的終端用戶，短期內(nèi)無法接受新品牌，客戶流失注定增加。不過，業(yè)內(nèi)更換品牌的成功率可達(dá)到80%以上。

　　實(shí)踐中，收購(gòu)兼并的水店，主要客戶群體是家庭用戶，這有利于收購(gòu)兼并后店面經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性，因?yàn)榧彝ビ脩糇铌P(guān)注是服務(wù)和實(shí)惠，并不太關(guān)心水店經(jīng)營(yíng)者。這非常有利于T公司專業(yè)經(jīng)營(yíng)、服務(wù)為上的經(jīng)營(yíng)思想，更符合消費(fèi)者的切身利益。

　　2．收益：

　　在2003年前后，一家月配送量2000～5000桶的水店，轉(zhuǎn)讓或收購(gòu)價(jià)約為6萬～18萬元（轉(zhuǎn)讓價(jià)稍低），估價(jià)方式為“固定資產(chǎn)＋終端客戶單桶平均利潤(rùn)×終端真實(shí)客戶用量（連續(xù)兩個(gè)月均有用水的客戶為真實(shí)客戶）”。

　　單桶水平均毛利為5元一桶（減去送水工費(fèi)用后），客戶流失量和新增量計(jì)為持平，則月收益為1.5萬～2.5萬元，年收益為18萬～30萬元，如此計(jì)算，收購(gòu)一家18萬元的門店，一年收回成本或回本贏利。

　　而且，水店介入門檻低、從業(yè)人員素質(zhì)不高，通常經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范，如果能導(dǎo)入專業(yè)化管理，效益還會(huì)增值。而且，整合后整體銷量上升，廠家返利和市場(chǎng)支持也會(huì)增加，利潤(rùn)看得見，綜合年投資回報(bào)率在145%以上。

　　收購(gòu)兼并整合之后，更容易讓二店、三店或多店合一，使得原來不盈利的店合并后即可實(shí)現(xiàn)贏利，房租、人工及其他經(jīng)營(yíng)性成本大幅減少，集中品牌后服務(wù)人員送貨更方便，送貨量雖增加但收入也增加，人員積極性更高，可明顯改善終端配送服務(wù)質(zhì)量。

　　資金從哪來，到哪去

　　前面講到，T公司承諾，對(duì)聯(lián)盟內(nèi)經(jīng)銷商的對(duì)外擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持，并對(duì)無心或無力經(jīng)營(yíng)的門店，“第一時(shí)間支持、接管直至兼并，保證水店價(jià)值不貶值”。

　　T公司作為經(jīng)銷商，資金本身就是自己的短板。從經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟到資本結(jié)合， T公司的錢從哪里來呢？

　　資金來源

　　公司內(nèi)部及外部10萬元以下的民間閑散資金及人群很多，尤其是那些打工者和打工家庭，他們具有極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)、極強(qiáng)的扎根城市的夢(mèng)想，但由于一直苦于沒有適合的、可保障收益的投資項(xiàng)目，這些錢買股票不敢、投房產(chǎn)不夠，只能成為銀行里的死錢，T公司用不多的資金，就能把這批資金及人群發(fā)動(dòng)起來。

　　資金如此輸出

　　出資的前提是：必須用于就近收購(gòu)和兼并，且收購(gòu)兼并后必須按要求進(jìn)行合并和品牌整合，用T公司現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的主打品牌產(chǎn)品更換原有的同檔類產(chǎn)品。

　　1．支持區(qū)域合作經(jīng)銷商收編周邊網(wǎng)點(diǎn)并提供現(xiàn)金支持（免息），但必須按照T公司的市場(chǎng)開拓方案操作市場(chǎng)，贏利后按銷量上繳管理費(fèi)用（每桶水上交幾毛錢），作為公司的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

　　2．捆綁接店、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)：

　　★對(duì)于銷量大、金額高的水店，接手下家較少，T公司通常采用先收購(gòu)、后轉(zhuǎn)讓的方式。通常，公司收購(gòu)之后，會(huì)派出管理人員入駐3～6個(gè)月，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)開展整合工作。店面煥然一新之后，再重新估值，新的下家交付50%～70%的現(xiàn)款可以在T公司品牌下承包經(jīng)營(yíng)，但每月需要上交“月供”。

　　★對(duì)于10萬元以下的小收購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)較小，經(jīng)營(yíng)者只需象征性出資，后期合理投資由公司免息借出。

　　★為了降低資金風(fēng)險(xiǎn)，以上承包或半承包政策，秉承先惠內(nèi)后惠外的原則：優(yōu)先對(duì)公司員工開放、鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，其次選擇員工的親朋好友，再次是聯(lián)盟內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的關(guān)系網(wǎng)點(diǎn)。

　　3．所有承包人員若想退出，提前3個(gè)月提出書面申請(qǐng)，經(jīng)審核后重新估值，比原店多出部分的價(jià)值，或以現(xiàn)金方式轉(zhuǎn)賣給公司，或計(jì)為股份享受公司分紅。

　　配套的管理輸出

　　貨幣為禮，親力布道

　　常言道：雪中送炭的人少，錦上添花的人多。T公司老板對(duì)此深有體會(huì)，所以，他將自己的短板（資金）盡可能地發(fā)揮出最大的力量，盡管他只能“救急而不能救窮”，但這一做法，帶來了渠道經(jīng)銷商的忠誠(chéng)，更利于形成團(tuán)隊(duì)合力。

　　初期，為了保證每一筆輸出的資金能帶來效果，他總在細(xì)節(jié)上不遺余力：

　　1．經(jīng)常會(huì)花上幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間與合作經(jīng)銷商溝通，分析市場(chǎng)開拓方案、前景，進(jìn)行思想觀念和經(jīng)營(yíng)理念的溝通和梳理，他要保證自己掏出錢之前，雙方的合作思路要能達(dá)成基本一致。

　　2．資金外借并不難，難的是讓受惠者產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的感激，所以，最初的每次借款，通常都是自己親自送過去，且不會(huì)限定對(duì)方還款的時(shí)間，更不會(huì)計(jì)劃 人員到時(shí)追款。

　　他的這一做法體現(xiàn)出來的誠(chéng)信、大度和執(zhí)著，讓合作伙伴從最初的感激上升到了高度認(rèn)可，渠道經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度也在潛移默化中形成。

　　T公司的渠道注資模式發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)成為專業(yè)、規(guī)范下的一種商業(yè)行為（借款有嚴(yán)格的審核、審批程序，并由經(jīng)銷商支付一定利息），且因其良好的口碑吸引了不少的民間資金產(chǎn)生滾雪球般的效應(yīng)，也為他的下一輪的再擴(kuò)張?zhí)峁┝烁辛Φ谋Ｕ稀?/p>

　　管理輸出

　　事實(shí)上，資金輸出，只是被用來雪中送炭、解燃眉之急、收攏更多散亂資源的，只是T公司渠道政策的一個(gè)環(huán)節(jié)。而后期的“管理輸出”環(huán)節(jié)，才是更為重要的成功保證。

　　資金捆綁，能夠保證渠道隊(duì)伍的快速穩(wěn)定、忠誠(chéng)度的快速提高，但行業(yè)特征決定了合作伙伴是各類雜牌軍，他們普遍患得患失、謹(jǐn)小慎微，而且越是看到賺錢不易的人，其經(jīng)營(yíng)思路會(huì)越是保守，直接降低了執(zhí)行效率。

　　所以，真正保證執(zhí)行力的，是T公司背后實(shí)行的管理輸出。

　　1．將門店管理方式、方法規(guī)范化，盡可能做到傻瓜式操作。

　　2．所謂管理輸出，絕不只是管理方法的輸出，而是管理人員的輸出。為了解決管理人員短缺的問題，T公司采取了以崗代養(yǎng)的方式，提前儲(chǔ)備了一批優(yōu)秀的客服人員，從電話營(yíng)銷、一線導(dǎo)購(gòu)到店面管理，專門負(fù)責(zé)水店前期整合等疑難雜癥。

　　具體做法是：

　　★中大門店日常都要多備置一名客戶人員，通常是新手，先實(shí)際操作后，再到公司總部統(tǒng)一學(xué)習(xí) ，然后再投入實(shí)戰(zhàn)。先實(shí)戰(zhàn)后理論再實(shí)戰(zhàn)糾偏，這比先理論后實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)人才的速度快得多。

　　★對(duì)新收購(gòu)水店整合期間，公司會(huì)計(jì)劃 儲(chǔ)備人員進(jìn)駐，并加派熟手實(shí)地指導(dǎo)。重點(diǎn)區(qū)域重點(diǎn)人員先上，重點(diǎn)門店主要人員先上，但老兵要帶新兵。

　　★公司業(yè)務(wù)員及接線員，均要接受統(tǒng)一學(xué)習(xí) ，對(duì)可塑性強(qiáng)的員工，實(shí)行重點(diǎn)培養(yǎng)，培養(yǎng)獨(dú)立管理能力，保證公司輸出的人才直接下到基層當(dāng)干部。

　　T公司的這一做法雖然增加了公司的人力成本，但與執(zhí)行無力、效率低下帶來的間接損失相比，卻不失為最為省力的做法。這些人員的直接指導(dǎo)，讓許多原來不愿執(zhí)行或執(zhí)行無力的渠道經(jīng)銷商積極配合，產(chǎn)生了良好的連帶效應(yīng)。同時(shí)T公司的這一人才培育方案，也為公司后來的迅速發(fā)展提供了有力的人力資源保證，使得收購(gòu)兼并的速度加快，門店整合的時(shí)間縮短，成功率上升。

　　各位看官，最后不能不提醒的是，T公司發(fā)起的“杠桿收購(gòu)”，絕不是單純的“借款—還款—收取利息或收取投資收益”的做法，沒有配合出動(dòng)的管理輸出，所謂的“渠道注資”不僅無法形成文化統(tǒng)一、目標(biāo)統(tǒng)一、觀念一致的聯(lián)盟，還可能釀成危機(jī)四伏的經(jīng)濟(jì)糾紛。

　　點(diǎn) 評(píng)：

　　代理商上下通吃的籌碼

　　讓客戶被迫忠誠(chéng)于你

　　競(jìng)爭(zhēng)是需要籌碼的。如果沒有籌碼，就要?jiǎng)?chuàng)造籌碼。

　　代理商上下通吃，就需要更多的籌碼。

　　除了大批發(fā)時(shí)代，代理商一直處于廠家和零售終端擠壓的“夾心餅干”的地位，因?yàn)榇砩碳葲]有廠家的品牌資源作籌碼，也沒有零售終端“壟斷”區(qū)域消費(fèi)者的籌碼。然而，T公司卻“無中有生”地創(chuàng)造出上下通吃的博弈籌碼。如果說創(chuàng)新能做到如此程度，營(yíng)銷還有何難？

　　如果說一家企業(yè)缺少資源類的籌碼（如品牌、技術(shù)、產(chǎn)品等），那么，客戶的問題就是你的競(jìng)爭(zhēng)籌碼。

　　因?yàn)榭蛻粲袉栴}，所以才更需要你。如果只有你能解決客戶的問題，那么客戶就會(huì)“被迫”忠誠(chéng)于你。除了感情上的忠誠(chéng)外，其他忠誠(chéng)都是基于利益上的“被迫”，或者說基于利益上的依賴。

　　營(yíng)銷一定要樹立一個(gè)基本思維：自己的困難是困難，別人的困難是機(jī)會(huì)。小零售店之所以是小零售店，就是因?yàn)樗麄冇袩o數(shù)的問題。

　　一個(gè)廠家或代理商，是希望零售店完美無缺還是希望零售店問題累累？如果零售店完美無缺，早已發(fā)展壯大，廠家或代理商沒有談判地位（如國(guó)美、沃爾瑪?shù)龋?；如果零售店一無是處，與他們合作也沒有價(jià)值。最有價(jià)值的零售店恰恰是有其存在價(jià)值卻又問題累累、突破無門的零售店。

　　一般企業(yè)遇到客戶問題較多時(shí)，通常是抱怨甚至另攀高枝，殊不知恰恰與機(jī)遇擦肩而過。

　　桶裝水零售商的問題是什么？是資金短缺、管理缺乏、難以破解月銷量5000桶的瓶頸。這是行業(yè)普遍的問題，有誰(shuí)想到這是機(jī)會(huì)？包括桶裝水生產(chǎn)企業(yè)，只有被動(dòng)承認(rèn)這種現(xiàn)實(shí)，并沒有以問題為突破口，這才是造成桶裝水小塊分割的市場(chǎng)局面。

　　這樣的機(jī)遇被T公司抓住了，零售商不是缺資金嗎？T公司就注資收購(gòu)。零售商不是缺管理嗎？T公司就輸出人才，輸出管理。

　　“注資收購(gòu)→管理整合→轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)”，經(jīng)過這樣一個(gè)過程，零售商從原來的“博弈對(duì)手”變成了現(xiàn)在的合作伙伴。關(guān)鍵是，零售店的積極性并沒有下降。

　　有了跨區(qū)域、規(guī)模化的零售網(wǎng)絡(luò)，代理商就找到了與上游桶裝水廠家博弈的籌碼，誰(shuí)不認(rèn)同T公司的政策訴求，就只有被列入“黑名單”。

　　其實(shí)，上述渠道整合過程最適合桶裝水生產(chǎn)廠家做。當(dāng)生產(chǎn)廠家無力做、不會(huì)做，而代理商做了這些工作，生產(chǎn)廠家就失去了管理渠道的籌碼，淪為被渠道管理的地步。

　　避開同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)籌碼

　　從競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向講，營(yíng)銷就是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)籌碼的過程。競(jìng)爭(zhēng)籌碼從哪里來？品牌、政策、產(chǎn)品無疑都是籌碼。然而，這些籌碼有著強(qiáng)烈的趨同現(xiàn)象——同質(zhì)化。

　　競(jìng)爭(zhēng)差異化的源泉是什么？一是發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)者需求，二是發(fā)現(xiàn)“營(yíng)銷參與者”的需求，包括代理商、零售商、供貨商等的需求。

　　問題和抱怨是最明顯的需求，卻又是最容易被忽視的需求，因?yàn)檫@樣的需求“很討厭”。 T公司面對(duì)的渠道問題或機(jī)會(huì)，在各行各業(yè)都存在，可怕的是你視而不見，抱怨客戶素質(zhì)太差或競(jìng)爭(zhēng)太激烈。

　　看了T公司的案例文章，你是否也想如法炮制地輸出資本、輸出管理？如果你這樣認(rèn)為，也就沒有真正“讀懂”。

　　企業(yè)不是賣產(chǎn)品，而是賣的“解決問題的方案”。對(duì)消費(fèi)者如此，對(duì)渠道也是如此。解決方案可以是輸出資本、輸出管理，也可以是輸出其他方案。客戶需要什么，缺什么，有什么問題，你就輸出什么。這樣的營(yíng)銷，對(duì)手不會(huì)討價(jià)還價(jià)，只會(huì)無限歡迎?？蛻舨粫?huì)“跳槽”，只會(huì)無限忠誠(chéng)。

　　營(yíng)銷的功夫在營(yíng)銷之外。因?yàn)槎鄶?shù)人都在營(yíng)銷上下工夫，所以在狹義營(yíng)銷上投入呈現(xiàn)邊際遞減。跳出營(yíng)銷，以更廣闊的視野審視你的客戶，營(yíng)銷創(chuàng)新就獲得了更多的源泉。

　　順便提一句，當(dāng)多數(shù)企業(yè)以“自建”的方式拓展渠道網(wǎng)絡(luò)時(shí)，我認(rèn)為這種方式帶有深厚的“小農(nóng)意識(shí)”。T公司通過收購(gòu)的方式整合零散渠道，反而更有現(xiàn)代意識(shí)。