今天，創(chuàng)新已經(jīng)成為炙手可熱的話題。不管使用哪種搜索引擎，鍵入“創(chuàng)新”一詞，與之相關(guān)的條目不下 200萬條。再到亞馬遜網(wǎng)站上檢索一番，以創(chuàng)新為主題的書籍竟多達2300余冊。
    人們對創(chuàng)新產(chǎn)生如此濃厚的興趣，這一點在今天的首席執(zhí)行官們眼里并不足為奇。下面這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，或來源于學術(shù)研究結(jié)果，或摘自各類商業(yè)出版物，讀來難免令人徒增一分焦慮與無奈.

· 與創(chuàng)新乏術(shù)的企業(yè)相比，創(chuàng)新成功的企業(yè)更有可能獲得20％甚至更高的增長率。

· 如果企業(yè)80％的收入來自新產(chǎn)品開發(fā)，并堅持下去，五年內(nèi)其市值就能翻番。

· “創(chuàng)新度”是衡量企業(yè)投資價值的最佳晴雨表。

· 在高科技業(yè)，創(chuàng)新是導致首席執(zhí)行官薪酬發(fā)生短期和長期差異的因素之一，平均分別占有23％和15％的比率。

    此外，其他研究結(jié)果也表明，創(chuàng)新已經(jīng)成為首席執(zhí)行官們普遍關(guān)心的問題，其原因自然不會僅僅出于對薪酬的擔憂。埃森哲最近一份調(diào)查報告顯示，全球 83％的高層管理人員深信，本企業(yè)今后的發(fā)展“將更多地依賴于創(chuàng)新”。就在1999年，威廉·鄧克總結(jié)了各企業(yè)年度報告后指出，他注意到“創(chuàng)新”是當年各企業(yè)年報總裁致辭欄目中最常用的詞匯。

    換句話說，首席執(zhí)行官們已經(jīng)清醒地認識到創(chuàng)新的重要性。然而，即便如此，他們中仍有許多人也不得不承認，總體而言本企業(yè)還做得很不夠。根據(jù)阿瑟·Ｄ·利特爾的一份調(diào)查，約有1／4的首席執(zhí)行官認為，他們的企業(yè)具有獲得成功所需的足夠的創(chuàng)新精神。

    如今，各類以創(chuàng)新為主題的書籍隨處可見，真可謂浩如煙海。不過，可別指望它們能幫上什么忙。我們還每每發(fā)現(xiàn)，這些書籍概括起來就是一句話：“來吧，大家都來創(chuàng)新吧！”

    “太夸張了點吧？”也許吧，不過，從字里行間傳遞給讀者的信息來看，這些書籍帶來的確實只是傳道士般的熱情鼓動，而且它們似乎都遵循著同樣一條基本邏輯：即“企業(yè)現(xiàn)行制度通常會與新設(shè)想和創(chuàng)新精神相抵觸，高層管理人員之所以存在的理由就在于延續(xù)企業(yè)傳統(tǒng)的行為方式。我們需要發(fā)動一場革命性的變革，徹底造就一個全新的企業(yè)。我們要學會預見無法預見的事物”。

錯誤的觀念

    你十有八九也聽過這種觀點，無論出于對管理新潮的探索，還是在各種其他場合。誠然，其中某些觀點不無可取之處，然而它們卻很難成為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本。創(chuàng)新的關(guān)鍵并非是對“某些美好設(shè)想”的刻意宣傳。創(chuàng)新的實質(zhì)在于深入發(fā)掘、充分發(fā)揮企業(yè)員工的巨大潛能，并以此獲取實際的收益：如新的產(chǎn)品和服務、新的工作方式以及能夠真正贏得利益相關(guān)人士關(guān)心和關(guān)注的新的效率。換而言之，如果創(chuàng)新無法轉(zhuǎn)化為人們看得見、摸得著的真實效果，那就根本算不上是一種創(chuàng)新。

    那么，究竟該怎么辦呢？首先，要換一種思路來看待創(chuàng)新。對于企業(yè)創(chuàng)新，存在著許多錯誤觀念。事實上，在如何對待創(chuàng)新這個問題上，企業(yè)需要采取截然相反的方法，要避免大張旗鼓地（通常也是盲目地）搞大規(guī)模、耗資巨大的“文化革命”，希望以此來解決企業(yè)重大的業(yè)務問題。恰恰相反，企業(yè)要首先從業(yè)務問題出發(fā)，馬上著手，釋放企業(yè)內(nèi)部蘊藏著的創(chuàng)新潛力。這樣，企業(yè)不僅可以達成自己的目標，即創(chuàng)造出新的效率、新的產(chǎn)品和服務等，更為重要的是，企業(yè)文化也會隨之悄然改變。

    圍繞創(chuàng)新問題的諸多困惑主要歸因于如下幾個理解上的誤區(qū)：

誤區(qū)1：創(chuàng)新具有偶然性

    認為創(chuàng)新大多具有偶然性，僅此一點，你就不可能作出積極的規(guī)劃。是這樣的吧？那么，試問你又如何指望總有天上掉餡餅的好事呢？事實上，許多盡人皆知的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)不都有僥幸為之的成分嗎？譬如，美國學生大多知道這樣一個故事：1928年的某一天，細菌學家亞里山大·弗萊明的培養(yǎng)皿中碰巧長了霉菌，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)了青霉素這種新藥。

    然而，這些事例是否真能說明創(chuàng)新方法的根本就在于一種機緣巧合呢？試著向世界地圖投擲飛鏢，經(jīng)過1000次嘗試后，如果恰巧有3枚飛鏢標明的位置發(fā)現(xiàn)油田，那么，這種“飛鏢找石油”的方法是否能夠取代一步一個腳印、有組織、有系統(tǒng)地進行石油勘探呢？答案當然是否定的。

    愛迪生大概稱得上是創(chuàng)新者的鼻祖了，他素以高效創(chuàng)新而著稱。事實上，若論名言警句，創(chuàng)新者或許大多會引用他說過的這樣一段話：“我做的任何一件有價值的事情都非偶然，我所有的發(fā)明創(chuàng)造也并非出于巧合，而是來源于辛勤的工作。”愛迪生心里很清楚，發(fā)現(xiàn)碳絲作為白熾燈的發(fā)光材料絕非偶然。這一切浸透了他和助手整整一年的心血，對各種材料進行了幾百次的試驗。

誤區(qū)2：創(chuàng)新源于個別敢吃螃蟹的人

    創(chuàng)新問題首先是領(lǐng)導者的問題。你認同這種觀點嗎？也就是說，刻板守舊的領(lǐng)導者把好的創(chuàng)新設(shè)想扼殺在搖籃中，理由僅僅是他們個人的好惡。此外，你或許也會認同這樣的觀點，發(fā)揚創(chuàng)新精神離不開少數(shù)“敢吃螃蟹的人”，他們的作用是革命性。在他們的帶領(lǐng)下，企業(yè)得以破除積重難返的惰性羈絆，從而為創(chuàng)新思想開創(chuàng)出一片自由的天地。

    其實，面對此情此景，創(chuàng)新者扮演的角色最多也不過是“游擊隊員”或“消防員”。而采用“游擊式”的方法來對待創(chuàng)新，無異于把創(chuàng)新當作企業(yè)危急關(guān)頭的一根救命稻草。那么，照這種思維邏輯，企業(yè)就其本質(zhì)而言，就是一個遲鈍、低效的組織形式。而創(chuàng)新只屬于少數(shù)以創(chuàng)新為己任、專職從事創(chuàng)新工作的人。這樣一來，大多數(shù)人理所當然地卸下了創(chuàng)新這塊包袱，無需為推動創(chuàng)新承擔應有的責任和義務。

誤區(qū)3：創(chuàng)新就是稀奇古怪的事

    這種觀點是“游擊式”創(chuàng)新思維的必然后果：在人們眼里，創(chuàng)新者就是那些腦瓜里裝滿奇思怪想的“異類動物”。而崇尚創(chuàng)新的企業(yè)，是否就意味要雇用那些長著圓圓的大眼睛，穿著詭異的異類人才呢？他們頻頻想出奇招妙想，打破會議僵局，他們有能力徹底改造董事會的思維方式。

    那么，創(chuàng)新與稀奇古怪之間是否存在著某種不確實的聯(lián)系？至少從普遍意義上講，這種觀點是很成問題的。首先一點，在基本邏輯上就經(jīng)不起推敲：“某些創(chuàng)新者表現(xiàn)出怪異的行為特征。因此，企業(yè)的創(chuàng)新就在于引入更多的奇思怪想。”實際上，我們還要回歸正途，創(chuàng)新意味著艱苦而扎實的工作，而非異想天開所能解決的事。然而，這并不等于說企業(yè)對待員工的創(chuàng)造力要采取消極的態(tài)度?？傮w而言，有創(chuàng)造力是一件好事，但要記住，創(chuàng)造力并非憑空妄想，而是一種行為的綜合，即以新穎、新奇的方法把幾種東西結(jié)合起來。創(chuàng)造力是為創(chuàng)新服務的，而無法代替創(chuàng)新本身。再有就是，要強調(diào)創(chuàng)新是一種艱苦的勞動。

英國石油公司的創(chuàng)新

    一些企業(yè)已經(jīng)著手，力求在自己的品牌中融入創(chuàng)新的元素。同時，他們制訂出相應的實施計劃，以確保達成這一目標。英國石油公司顯然是其中的佼佼者。作為一家年收入達1480億美元的全球性能源企業(yè)，英國石油始終遵循著某些獨到的創(chuàng)新原則，從而避免隨波逐流、陷入人們對創(chuàng)新理解的諸多誤區(qū)，進而朝著具有高度創(chuàng)新意識的成功企業(yè)的目標大步邁進。

應對最嚴峻的挑戰(zhàn)

    今天，全球各地，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著同樣一個重大課題，即如何釋放創(chuàng)新的巨大潛力。顯然，拆東墻，補西墻，漫無目的的創(chuàng)新方式其結(jié)果也只能是于事無補、白費力氣。為了達到更高的創(chuàng)新效率，他們必須運用創(chuàng)新這一有力武器，來解決業(yè)務上最嚴峻的挑戰(zhàn)。而企業(yè)要做的恰恰就是馬上行動起來，學會如何提升自己的創(chuàng)新水平，并以此來解決他們最為迫切的難題，尤其是那些看似平常的問題。這些問題通常為人們所忽視，且很少能與創(chuàng)新沾上邊。

創(chuàng)新來自每個人的頭腦

    那么，通常情況下，創(chuàng)新究竟來自何方？是基層員工的頭腦，還是較高層的領(lǐng)導？答案是：創(chuàng)新大部分情況源于基層。換而言之，并非說干實事兒的人總比高高在上的董事們更聰明些。這純粹是一個數(shù)字游戲：一邊是高層管理團隊，他們只占企業(yè)員工極少數(shù)的比例；而另一邊，每日 工作在第一線的員工卻數(shù)以萬計。因此，征求基層意見，擇優(yōu)采納，并加以實施實為聰明之舉。其聰明之處也無非是很好地掌握了一種幾率游戲的原則罷了。

    在英國石油公司的創(chuàng)新計劃中，很好地融入了這一基本認識，因此大大節(jié)省了時間。該計劃的一個主要特點是一項名為“速戰(zhàn)速決”的倡議，顧名思義就是從身邊做起，重點落實日常經(jīng)營績效的即時改善。與此同時，也體現(xiàn)出公司領(lǐng)導對基層意見的大力支持，也就是說，只要是好的設(shè)想，無論大小，公司都愿意付諸實施。再者，由于北美中部大陸業(yè)務部門具有工作負荷高、注重績效的文化特點，因此這樣做對迅速達成可衡量的績效成果至關(guān)重要。同時，也更有可能得到員工們的衷心擁護和領(lǐng)導層的必要支持。

    我們看到，提出“速戰(zhàn)速決”的前提是：公司認識到工作在第一線的員工最有發(fā)言權(quán)，他們的設(shè)想和建議對公司的日常運作具有立竿見影的效果。此外，從激發(fā)設(shè)想開始，一直到付諸實施，“速戰(zhàn)速決”還遵循著一整套完善的實施框架。首先，創(chuàng)新小組以訪談形式向一線員工征求意見，要求是能迅速見效的好主意（在90天內(nèi)即可完成實施）和成本低廉、能夠提高生產(chǎn)效率的解決方案（成本通常在5美元至15000美元之間）。

    然后，經(jīng)提議人同意，他們的建議將提交業(yè)務部門領(lǐng)導層審議。更為重要的是，如果建議得到批準，將由提議人來負責此后的落實工作，包括從建議實施到目標實現(xiàn)的整個過程。同時，給予提議人實施建議所需的相應職責和自主權(quán)利。必要時，還允許他們就自己取得實際成果的能力所及，作出方案修改和調(diào)整，或干脆取消原先的建議。

人人都能學會創(chuàng)新

    那么，創(chuàng)新究竟是個人的天賦呢，還是后天培養(yǎng)的？這個問題最好還是留待心理學家們?nèi)パ芯堪?。但是，有一點十分明確，那就是企業(yè)完全可以學會創(chuàng)新。

    英國石油公司就是一個很好的證明。“速戰(zhàn)速決”計劃旨在為公司創(chuàng)造短期價值，在此基礎(chǔ)上，他們把目標瞄準企業(yè)業(yè)務上面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)，進一步發(fā)揮創(chuàng)新的巨大威力。“邊干邊學”是英國石油公司發(fā)起的另一項活動，公司讓員工們承擔起更多的責任，共同來解決某天然氣田長期存在的業(yè)務頑疾和難題。“邊干邊學”活動的第一步就在于集思廣益，設(shè)定適當?shù)哪繕?，即公司業(yè)務上面臨的某項復雜難題。而解決這些問題仍然有賴于細致的分析，更需要綜合多方的意見和看法。一旦找出有待改進的潛力，公司就會選定10－15名員工成立“邊干邊學”小組。小組成員都具有跨部門的工作經(jīng)驗，他們各司其職。

    確定某項業(yè)務難題后，就要發(fā)揮小組成員集體的智慧，找出問題的癥結(jié)和各種解決辦法，抑或拓寬思路，尋求創(chuàng)新的解決方案。一旦就某一可行方案達成共識，小組即通過書面形式立案，充分表述自己的建議，再對解決方案作出試驗和修正。最后，小組向業(yè)務部門領(lǐng)導提出正式方案。經(jīng)領(lǐng)導批準后，他們即對方案實施狀況進行監(jiān)督，并跟蹤最終的結(jié)果。

持續(xù)創(chuàng)新：不是點，而是面

    創(chuàng)新這個字眼聽來令人為之振奮。然而，奇怪的是，事實恰恰相反，創(chuàng)新必須更多地回歸其平淡、乏味的本來面目。在創(chuàng)新這個問題上，我們應當少抱一分狂熱與沖動的態(tài)度，多幾分疑問和實干的精神；少一些廣告公司“閃電式”的激情文化，而多一些愛迪生實驗室理性的分析方法。

    有一點尤其重要，它也是企業(yè)推進創(chuàng)新過程中首先要考慮的問題：創(chuàng)新不是點，而是面。發(fā)揮少數(shù)人的聰明才智并非企業(yè)創(chuàng)新的制勝法寶。相反，創(chuàng)新需要更多地發(fā)揮員工間的協(xié)作效應，同時離不開與之相適應的組織結(jié)構(gòu)。杰里·克勞斯是美國ＮＢＡ籃球聯(lián)賽6屆冠軍得主芝加哥公牛隊的總經(jīng)理，他總喜歡說這樣一句話：“贏得冠軍的不是球員，這是整個組織的勝利。”當然，說大話容易。當時的芝加哥公牛畢竟有巨星邁克爾·喬丹這種舉足輕重的人物。對此，我會說創(chuàng)新組織與邁克爾·喬丹同樣重要。