垂直B2C轉(zhuǎn)型網(wǎng)上綜合百貨賣場(chǎng)正成為一種趨勢(shì)!
 
　　電子商務(wù)在中國(guó)發(fā)展的第十個(gè)年頭，中國(guó)市場(chǎng)迎來了網(wǎng)上購(gòu)物的井噴時(shí)代。短短幾年，出現(xiàn)了上千家B2C購(gòu)物網(wǎng)站，而那些曾經(jīng)依靠某個(gè)垂直品類在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟的B2C企業(yè)也開始追尋網(wǎng)上“沃爾瑪”之夢(mèng)。
 
　　不過，當(dāng)商業(yè)邏輯遭遇現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)，難題便會(huì)接踵而來：供應(yīng)商管理，庫(kù)存、物流難題，后臺(tái)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，消費(fèi)體驗(yàn)的維護(hù)……他們將如何應(yīng)對(duì)?
 
　　垂直B2C的跨界游戲
 
　　卓越、當(dāng)當(dāng)不再是僅僅賣書的網(wǎng)站，京東網(wǎng)上商城不再是單純的網(wǎng)上3C專業(yè)賣場(chǎng)，紅孩子也開始經(jīng)營(yíng)母嬰類之外的產(chǎn)品，甚至以賣襯衫起家的凡客誠(chéng)品也賣起了家居用品……
 
　　垂直B2C向綜合轉(zhuǎn)型是消費(fèi)者、商家和市場(chǎng)共同作用的結(jié)果。對(duì)此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁陳騰華的觀點(diǎn)是：各方面都準(zhǔn)備好了，垂直自然就會(huì)向綜合轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)主觀和被動(dòng)雙重作用的過程。
 
　　不過，轉(zhuǎn)型綜合網(wǎng)站總是繞不開利潤(rùn)的話題。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)立十年，2009年才正式宣布實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)當(dāng)?shù)慕?jīng)歷在B2C領(lǐng)域頗具代表性。在物流、支付等電子商務(wù)配套體系并不完善的市場(chǎng)環(huán)境下，標(biāo)準(zhǔn)化的圖書和音像是最容易適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品。但圖書和音像的軟肋是用戶客單價(jià)低，利潤(rùn)率不高。只不過，最初為與線下渠道競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)上銷售不得主動(dòng)降低利潤(rùn)以吸引流量。
 
　　但當(dāng)流量增加到一定程度時(shí)，用戶的需求也開始多元化。增加品種，可以明顯增加流量的轉(zhuǎn)化率，甚至可以增加客單價(jià)。
 
　　京東網(wǎng)上商城從IT類產(chǎn)品，到手機(jī)數(shù)碼產(chǎn)品，再到家電百貨，從產(chǎn)品線增加的順序來看，品類利潤(rùn)率也在逐步增高。京東網(wǎng)上商城副總裁徐雷在解讀轉(zhuǎn)型綜合的決策過程時(shí)，認(rèn)為還是將消費(fèi)者需求放在第一位。消費(fèi)者在網(wǎng)站上會(huì)有搜索行為，搜索代表了消費(fèi)者的需求，換句話說，當(dāng)消費(fèi)者在京東網(wǎng)上商城上搜索家電頻次多起來時(shí)，京東網(wǎng)上商城自然會(huì)拓展家電品類。盡量滿足消費(fèi)者的需求幾乎是所有B2C的轉(zhuǎn)型動(dòng)機(jī)，誰會(huì)浪費(fèi)流量呢?
 
　　商業(yè)邏輯是相通的。沃爾瑪雖然號(hào)稱天天低價(jià)，消費(fèi)者的購(gòu)物單上往往不僅僅是那些做特價(jià)的產(chǎn)品。以卓越、當(dāng)當(dāng)為例，許多暢銷書的折扣都做得非常低，但是同一個(gè)用戶如果在買書的同時(shí)，也購(gòu)買了一件甚至多件高毛利的產(chǎn)品，其客單總體利潤(rùn)肯定會(huì)提高。
 
　　京東網(wǎng)上商城無論3C還是家電產(chǎn)品，雖然客單價(jià)高，但用戶重復(fù)購(gòu)買率低。而日用百貨，除了利潤(rùn)率高，用戶的重復(fù)購(gòu)買率也高。無論是廣告還是任何吸引流量的方式將用戶吸引到網(wǎng)站都是需要成本的，但任何商城都不希望用戶只來買一次東西。如果能把京東網(wǎng)上商城的老用戶轉(zhuǎn)化到日用百貨的購(gòu)買中，同樣是增加利潤(rùn)率的好方式。因此，垂直B2C轉(zhuǎn)型綜合類網(wǎng)站，利潤(rùn)是其中重要的商業(yè)邏輯。
 
　　但商業(yè)邏輯遇到現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)，難題便會(huì)接踵而來。很難想象，圖書采購(gòu)員如何面對(duì)化妝品供應(yīng)商，而數(shù)碼產(chǎn)品的采購(gòu)員和食品供應(yīng)商如何談判也是個(gè)考驗(yàn)。圖書不會(huì)有保質(zhì)期的問題，但是食品對(duì)于保質(zhì)期的要求很高，3C產(chǎn)品常溫就可以保存，但是化妝品就需要庫(kù)房的低溫恒濕環(huán)境。
 
　　除了供應(yīng)商管理，還有庫(kù)存、物流的難題，原本標(biāo)準(zhǔn)化的書架，現(xiàn)在要存放各種不規(guī)則的產(chǎn)品是很難想象的。京東網(wǎng)上商城原先最大體積的產(chǎn)品是電腦機(jī)箱，可是面對(duì)大家電時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)和物流完全是另一番模樣。徐雷告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者一個(gè)京東網(wǎng)上商城最初做家電時(shí)遭遇的尷尬：一個(gè)廣西某縣城的一個(gè)鄉(xiāng)的用戶買了一臺(tái)空調(diào)，結(jié)果京東網(wǎng)上商城發(fā)貨的成本就將近耗費(fèi)了1000元。
 
　　網(wǎng)絡(luò)只是個(gè)銷售的平臺(tái)，牽扯到供應(yīng)鏈，那就是跨行業(yè)的事了。在采訪中記者發(fā)現(xiàn)，無論是卓越亞馬遜還是當(dāng)當(dāng)，亦或者是京東網(wǎng)上商城、紅孩子，在拓展品類的過程中都是先組建該品類的管理團(tuán)隊(duì)，而從傳統(tǒng)企業(yè)挖掘人才是這些電子商務(wù)企業(yè)相當(dāng)一致的做法。
 
　　另外，面對(duì)SKU(最小庫(kù)存單位)的巨量增長(zhǎng)，幾十萬甚至上百萬品類的產(chǎn)品，對(duì)于后臺(tái)系統(tǒng)形成巨大的挑戰(zhàn)，升級(jí)ERP系統(tǒng)是各家B2C在拓展品類時(shí)的規(guī)定動(dòng)作。另外，增加分倉(cāng)庫(kù)、擴(kuò)建物流中心，以加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度也是各家埋頭苦干的目標(biāo)。因?yàn)樵跊]有疆界的互聯(lián)網(wǎng)上，從一家商城轉(zhuǎn)移到另一家只需要1秒鐘的時(shí)間，未來的競(jìng)爭(zhēng)是用戶消費(fèi)體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)，而消費(fèi)體驗(yàn)是留住用戶的關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)大家都心知肚明。
 
　　轉(zhuǎn)型策略一
 
　　當(dāng)當(dāng)：關(guān)聯(lián)銷售+招商聯(lián)營(yíng)
 
　　從圖書起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是最早嘗試多品類經(jīng)營(yíng)的B2C公司。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁陳騰華認(rèn)為，從垂直轉(zhuǎn)變成綜合B2C，并不是人為的主觀因素決定的，而是需要上下游產(chǎn)業(yè)鏈、支付、物流等環(huán)節(jié)都準(zhǔn)備好。
 
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2004年就開始嘗試百貨類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但那個(gè)時(shí)候，并不銷售品牌產(chǎn)品，僅限當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的貼牌產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)供應(yīng)商對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道還沒有完全的認(rèn)識(shí)，經(jīng)營(yíng)品牌產(chǎn)品不現(xiàn)實(shí)。
 
　　隨著電子商務(wù)的發(fā)展，用戶需求在變化，尤其是到了2007年以后，變身綜合類購(gòu)物網(wǎng)站幾乎成了必然。“比如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上購(gòu)買母嬰類圖書的顧客對(duì)母嬰類產(chǎn)品有相應(yīng)的需求。少兒圖書是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上銷售比較大的書店，這些顧客對(duì)兒童類百貨產(chǎn)品同樣有需求。”陳騰華說。
 
　　通過研究顧客需求，在前臺(tái)陣列上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)挖掘了圖書品類連帶銷售的優(yōu)勢(shì)，其策略之一就是將圖書類工具書的關(guān)聯(lián)類產(chǎn)品進(jìn)行交叉陣列和推薦陳列，比如在母嬰類、少兒類圖書的陳列中，可以同時(shí)看到母嬰類產(chǎn)品交插陳列，相互鏈接。這樣會(huì)實(shí)現(xiàn)連帶銷售，可以明顯地增加用戶客單價(jià)。
 
　　但是，從圖書轉(zhuǎn)入綜合百貨，并不是件容易的事。比如圖書在庫(kù)存上沒有保質(zhì)期的限制，也沒有庫(kù)存溫度的要求。但是日用百貨類產(chǎn)品就完全不同了，食品有保質(zhì)期，化妝品對(duì)庫(kù)存有溫度的要求，日用百貨產(chǎn)品涉及到的每個(gè)管理流程都完全不同于圖書。對(duì)上游供應(yīng)商缺乏了解是電子商務(wù)企業(yè)最大的軟肋。
 
　　雖然是電子商務(wù)，但是電子只是一種手段，一旦涉足零售業(yè)，組建傳統(tǒng)零售業(yè)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)是支撐電子商務(wù)發(fā)展的一個(gè)重要策略。從傳統(tǒng)零售挖人，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做的最大準(zhǔn)備。陳騰華介紹，目前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的一個(gè)VP(高級(jí)副總裁)就曾是沃爾瑪?shù)牟少?gòu)總監(jiān)，由他專門組建了一個(gè)日用百貨的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。
 
　　2009年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國(guó)慶表示百貨占比要達(dá)到30%，2010年這一數(shù)據(jù)被調(diào)整到50%?；谶@個(gè)目標(biāo)，拓展品類是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)接下來要努力的方向。但是陳騰華坦言，要實(shí)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的一站式購(gòu)物，每個(gè)品類都組建自己的團(tuán)隊(duì)并不現(xiàn)實(shí)，最好的辦法是與外界進(jìn)行專業(yè)合作，這在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上的表現(xiàn)形式是一個(gè)叫店鋪街的頻道。陳騰華稱之為“招商聯(lián)營(yíng)”，通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的平臺(tái)進(jìn)一步集成支付、物流等服務(wù)。也就是說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)利用自己的用戶資源與合作伙伴合作。合作伙伴可以通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)結(jié)算，但是配送物流由自己負(fù)責(zé)。目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的聯(lián)營(yíng)商店數(shù)已經(jīng)近千家。
 
　　一個(gè)B2C網(wǎng)站開辟合作伙伴的好處是可以迅速拓展品類，但是風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見。合作伙伴是否能夠提供品質(zhì)過硬的商品和良好的服務(wù)直接影響了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)本身的用戶體驗(yàn)。另外，記者在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上搜索商品時(shí)發(fā)現(xiàn)，搜索出的結(jié)果既有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商品，也有來自店鋪街合作伙伴的商品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自身與合作伙伴也存在著產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。
 
　　陳騰華認(rèn)為，有限的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)被視為一種策略，并不是風(fēng)險(xiǎn)。招商合作的關(guān)鍵在于店鋪的選擇上，因?yàn)橐Ｕ嫌脩趔w驗(yàn)，首要選擇的是品牌廠商或者品牌產(chǎn)品代理商店鋪。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不可能每個(gè)產(chǎn)品都去對(duì)方倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)，因?yàn)?，?duì)方銷售品牌產(chǎn)品，便要求對(duì)方出示品牌產(chǎn)品授權(quán)證明文件以保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
 
　　轉(zhuǎn)型策略二
 
　　京東：品牌傳播+并購(gòu)
 
　　2010年1月底，京東網(wǎng)上商城獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的超過1.5億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，3月，其首席執(zhí)行官劉強(qiáng)東又宣布獲得政府5億元人民幣的貼息貸款。資金充裕的京東網(wǎng)上商城從3C類專業(yè)賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型綜合百貨也頗具資本驅(qū)動(dòng)的特色。
 

　　3月17日，京東網(wǎng)上商城高調(diào)宣布贊助中超。在京東網(wǎng)上商城副總裁徐雷看來，這算是一次規(guī)模性的營(yíng)銷傳播投入。之前京東網(wǎng)上商城也做過一些精準(zhǔn)營(yíng)銷、效果營(yíng)銷，但在品牌營(yíng)銷上投入很少，這次贊助中超算得上是傳播第一戰(zhàn)。

　　京東網(wǎng)上商城主營(yíng)業(yè)務(wù)是3C類產(chǎn)品，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既有其他電子商務(wù)公司，也有類似于國(guó)美、蘇寧的線下連鎖巨頭。品牌傳播不僅能給用戶信心，還能給供應(yīng)商以信心。因?yàn)槟壳?C類產(chǎn)品主要是以大品牌為主，只有京東網(wǎng)上商城也成為大品牌，對(duì)供應(yīng)商才能更有影響力。
 
　　另外，徐雷認(rèn)為，拓展百貨品類，更適合營(yíng)銷活動(dòng)的配合，比如利用贊助中超這一契機(jī)進(jìn)軍體育用品品類。配合贊助中超，京東網(wǎng)上商城打算開自己的中超商城。這一極具噱頭的舉動(dòng)立刻吸引了大量供應(yīng)商，比如在近兩年網(wǎng)絡(luò)銷售中嘗到甜頭的李寧給京東網(wǎng)上商城開出了極其優(yōu)惠的合作條件。在體育品類銷售上，成功的營(yíng)銷活動(dòng)使京東網(wǎng)上商城面對(duì)供應(yīng)商的談判變得更加容易。
 
　　徐雷表示，京東網(wǎng)上商城到目前為止累積了700萬用戶，其中男性用戶比例70%~80%。2009年，京東網(wǎng)上商城的銷售額近40億元，2010年的目標(biāo)是100億元。因此，有效的品牌傳播，可以獲取更廣泛的用戶，進(jìn)而帶來交易額的快速增長(zhǎng)。贊助中超，銷售上可以隨著中超的比賽拉動(dòng)某一區(qū)域的銷售。比如重慶、西安既是球迷比較多的地區(qū)，也是京東網(wǎng)上商城需要營(yíng)銷發(fā)力的地區(qū)。
 
　　3C類商品與日用百貨相比各有優(yōu)勢(shì)。前者單價(jià)高，但是價(jià)格波動(dòng)很快，用戶重復(fù)購(gòu)買率低，毛利率也低，后者雖然毛利率比較高，重復(fù)購(gòu)買率高，但退貨率也很高，而且日用百貨不規(guī)則物品很多，庫(kù)存損耗也大。同時(shí)隔行如隔山，雖然京東網(wǎng)上商城組建了一個(gè)30多人的日用百貨品類管理團(tuán)隊(duì)，但還是不可能精通所有的品類。
 
　　這時(shí)，收購(gòu)有規(guī)模、有特點(diǎn)的B2C網(wǎng)站就成為一個(gè)有效的做法。3月11日，京東網(wǎng)上商城宣布收購(gòu)SK電訊旗下千尋網(wǎng)，千尋網(wǎng)以服裝、鞋帽、飾品等時(shí)尚商品為主，擁有超過300個(gè)獨(dú)立供應(yīng)商，27萬款商品，主要的用戶群為女性。徐雷告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，京東網(wǎng)上商城以男性消費(fèi)者為主，而千尋網(wǎng)正好相反，而且千尋網(wǎng)涉及的境外代購(gòu)、報(bào)關(guān)等業(yè)務(wù)是京東網(wǎng)上商城以前所不曾了解的。收購(gòu)千尋網(wǎng)既拓展了品類，又可以對(duì)這類客戶群進(jìn)行研究。目前，千尋網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)還在磨合期，先將千尋網(wǎng)的各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與京東網(wǎng)上商城的團(tuán)隊(duì)融合，之后再進(jìn)行其他業(yè)務(wù)的具體規(guī)劃、拓展。
 
　　可以想象，收購(gòu)千尋網(wǎng)更像是京東網(wǎng)上商城多品類拓展的一個(gè)實(shí)驗(yàn)。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)會(huì)成為京東網(wǎng)上商城未來以收購(gòu)方式擴(kuò)張成綜合百貨提供借鑒。徐雷表示，接下來京東網(wǎng)上商城會(huì)有一系列收購(gòu)的舉措，采取收購(gòu)?fù)卣沟讲皇煜さ念I(lǐng)域會(huì)是京東網(wǎng)上商城長(zhǎng)期的策略。
 
　　轉(zhuǎn)型策略三
 
　　紅孩子：挖掘家庭用戶需求
 
　　“作為母嬰類購(gòu)物網(wǎng)站，紅孩子最大的優(yōu)勢(shì)是會(huì)員都是家庭購(gòu)物主要決策者。”紅孩子高級(jí)副總裁陳爽認(rèn)為，最初紅孩子的購(gòu)物群體主要是準(zhǔn)媽媽或者媽媽級(jí)群體，孕嬰產(chǎn)品，如奶粉、尿布等，其特點(diǎn)是消費(fèi)購(gòu)買頻次非?？?，這讓紅孩子一直非常注重物流的速度，在全國(guó)建立分倉(cāng)和自己的物流中心。
 
　　媽媽級(jí)的會(huì)員在育兒期會(huì)頻繁購(gòu)物，對(duì)網(wǎng)站黏性很高，因此紅孩子品類拓展都圍繞著這些家庭購(gòu)買決策者的消費(fèi)特點(diǎn)展開。在陳爽提及的品類中，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了化妝品品類。在紅孩子看來，媽媽級(jí)買家的個(gè)人直接需求就是化妝品。由于化妝品國(guó)際大牌對(duì)于網(wǎng)絡(luò)渠道的態(tài)度一直比較含糊，而媽媽級(jí)客戶由于把更多精力放在孩子和家庭上，對(duì)于彩妝的需求量很小，因此紅孩子在化妝品品類拓展中堅(jiān)持以護(hù)膚類為主的一些年輕品牌。
 
　　食品也是家庭購(gòu)物的另一個(gè)重要品類。許多B2C網(wǎng)站并不擅長(zhǎng)食品類運(yùn)作，因?yàn)槭称返谋举|(zhì)是快速消費(fèi)品，對(duì)于保質(zhì)期、庫(kù)存條件都有嚴(yán)格的要求。紅孩子從母嬰類食品延伸到各種其他品類食品，區(qū)域性是其重要策略。
 
　　陳爽認(rèn)為，食品類在中國(guó)區(qū)域特點(diǎn)非常強(qiáng)，比如廣東人喜歡的煲燙料在北方可能沒有市場(chǎng)，四川人喜歡的辣醬，在山東的購(gòu)買率很底。紅孩子采取的方式是本地采購(gòu)、本地庫(kù)存的辦法。那些主要由本地消費(fèi)的產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)厝霂?kù)，這樣總體的物流成本就會(huì)降低。
 
　　在網(wǎng)站選擇上貨架顯示品類時(shí)，也采取區(qū)域差別對(duì)待的原則，比如一個(gè)北京的客戶，他看到的頁(yè)面或者推薦給他的產(chǎn)品組合與廣東客戶的產(chǎn)品組合不同，這樣既增加了客單價(jià)，同時(shí)也能以較低的成本拓展多品類產(chǎn)品。
 
　　多品類拓展并不是什么產(chǎn)品都上。2009年冬天在紅孩子網(wǎng)站上一種來自新疆的和田玉棗賣得非常好，而該產(chǎn)品在超市渠道是很難見到的。陳爽說，紅孩子在全國(guó)有多家分公司，分公司的一項(xiàng)重要工作就是采購(gòu)一些平時(shí)在傳統(tǒng)渠道很難看到的一些特色產(chǎn)品。
 
　　轉(zhuǎn)型策略四
 
　　卓越亞馬遜：品牌專賣十系統(tǒng)升級(jí)
 
　　卓越最初是圖書B2C，綜合品類是從被亞馬遜收購(gòu)才開始涉足的，最早選擇進(jìn)入的百貨品類是手機(jī)。卓越亞馬遜總裁王漢華的解釋是：當(dāng)時(shí)的物流不夠發(fā)達(dá)，體積小的商品更方便運(yùn)送。
 
　　從手機(jī)開始的另一個(gè)原因是單價(jià)比較高。當(dāng)時(shí)，圖書產(chǎn)品受困于客單價(jià)和毛利都比較低，進(jìn)入一個(gè)單價(jià)較高的產(chǎn)品正好可以彌補(bǔ)這一缺憾。讓卓越亞馬遜興奮的是，單價(jià)高達(dá)三四千的手機(jī)賣得相當(dāng)不錯(cuò)。
 
　　卓越亞馬遜從手機(jī)開始，拓展到數(shù)碼相機(jī)、化妝品、鐘表類，品類拓展的一個(gè)原則是：體積小，方便運(yùn)送。
 
　　其后，當(dāng)卓越亞馬遜變成一家美國(guó)公司時(shí)，綜合化路線也帶有了美國(guó)亞馬遜的風(fēng)格。在國(guó)內(nèi)，許多網(wǎng)站在品類拓展時(shí)多數(shù)是從家居產(chǎn)品等品牌集中度不高的品類開始，因?yàn)檫@類產(chǎn)品毛利相對(duì)較高。另外，品牌類產(chǎn)品往往傳統(tǒng)渠道比較穩(wěn)固，受其傳統(tǒng)渠道政策所累，對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道開放姿態(tài)也比較疏離。但卓越亞馬遜最開始就堅(jiān)持從品牌類產(chǎn)品開始拓展。王漢華認(rèn)為，對(duì)于卓越亞馬遜來說，供應(yīng)商小規(guī)模的產(chǎn)品雖然毛利高，但是品質(zhì)控制、資質(zhì)管理等比較難，商家很快獲取這么多門類產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)比較困難。但是像品牌手機(jī)，無論從品質(zhì)還是售后，都不需要商家做多少功課，最初多品類拓展原則除了體積小，最重要的一個(gè)條件是堅(jiān)持品牌策略。
 
　　王漢華坦陳，一開始，品牌類產(chǎn)品量比較小。卓越亞馬遜在合作中不斷地給供應(yīng)商洗腦。慢慢地，一些品牌供應(yīng)商開始愿意與卓越亞馬遜配合。
 
　　或許是美國(guó)亞馬遜在美國(guó)對(duì)一些國(guó)際品牌形成的影響力。在國(guó)內(nèi)，卓越亞馬遜對(duì)國(guó)際品牌的說服力似乎更強(qiáng)一些。隨著近兩年電子商務(wù)市場(chǎng)井噴，一些國(guó)際品牌紛紛布局電子商務(wù)渠道。卓越亞馬遜針對(duì)品牌推出品牌專業(yè)店服務(wù)，比如寶潔、歐萊雅、蘋果等專賣店相繼開出。
 
　　盡管在卓越亞馬遜的寶潔專賣店里可以看到500多種商品,但王漢華強(qiáng)調(diào)，從在線銷售到庫(kù)存配送都是卓越亞馬遜自己完成。在亞馬遜看來，這些大品牌的核心優(yōu)勢(shì)還是在產(chǎn)品開發(fā)、品牌建設(shè)、渠道建設(shè)上，針對(duì)消費(fèi)者的最后一公里配送能力相對(duì)比較弱。因此，卓越亞馬遜的角色更像一個(gè)經(jīng)銷商，而不是商場(chǎng)柜臺(tái)的出租者。王漢華明確表示，聯(lián)營(yíng)模式還不在卓越亞馬遜的考慮范疇。
 
　　能夠說服國(guó)際品牌的因素，從某種意義上說是卓越亞馬遜的系統(tǒng)能力。應(yīng)對(duì)SKU數(shù)量的增長(zhǎng)，卓越亞馬遜的獨(dú)家武器是全球領(lǐng)先的IT系統(tǒng)。卓越亞馬遜在拓展品類的同時(shí)，不斷升級(jí)系統(tǒng)，2009年系統(tǒng)切換已經(jīng)完成。消費(fèi)者購(gòu)物所要經(jīng)過的所有流程都是由系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算和分配。消費(fèi)者下了訂單，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算出最經(jīng)濟(jì)快捷的配貨倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品由該倉(cāng)庫(kù)發(fā)出，比如說頁(yè)面上的產(chǎn)品推薦是根據(jù)系統(tǒng)對(duì)這類消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣自動(dòng)計(jì)算的，再比如加急訂單，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)識(shí)別并優(yōu)先進(jìn)入配貨發(fā)貨流程。與其他物流中心不同的是，亞馬遜的庫(kù)存商品是亂序擺放的，系統(tǒng)自動(dòng)記錄商品位置，配貨人員手持配貨終端系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算出最優(yōu)路線進(jìn)行配貨等，所有的問題都由系統(tǒng)解決。