當一家企業(yè)不再惟收入說話，反而是最值得尊敬的時候。

新希望2009年原定銷售收入增長百億的目標只完成了一半，董事長劉永好依然笑得很開心，因為利潤增長了10%，用他的話來說，“體現了真正的競爭力”，服務型營銷等創(chuàng)新戰(zhàn)略去年開始試水，這些數字多少佐證了新戰(zhàn)略的可行性，但距離成功尚有時日。

劉永好不著急，整個新希望也不著急。根據上市公司的業(yè)績預告，2009年新希望的凈利潤可能達到3.43億～3.7億元，較上年同期增長50%～62%，假如刨去來自民生銀行的利潤，主營業(yè)務總體上可能仍是虧損或微利。

如果說金融投資和地產是兩個來錢快的行業(yè)，那么新希望的主業(yè)農牧和食品，除去飼料業(yè)，其他領域尚在探索期和投入期，投資大、回報期長，該集團副總裁王航謹慎估計，大概要在7、8年后，也就是中國的城市化率達到55%左右的時候，才能看到顯著的投資回報。也可以將王航的話如此理解：新希望給戰(zhàn)略的穩(wěn)打穩(wěn)扎預留了充足的時間和空間。

而在劉永好的農業(yè)帝國版圖上，全產業(yè)鏈戰(zhàn)略不是“并購+整合”這么簡單，在取得一定產業(yè)控制權后，新五年計劃將繼續(xù)從擴大規(guī)模、創(chuàng)新商業(yè)模式等方面深挖全產業(yè)鏈，目標是5年后銷售收入和規(guī)模翻一番。細致全面、不慌不忙打基礎的風格，使得公司管理層對目標的實現深信不疑，甚至開始擔憂每個5年都連續(xù)翻番，這樣下去，新希望需防止自己變成大恐龍。

這種刻意求“慢”的精雕細琢，讓北大縱橫咨詢集團執(zhí)行董事陳江頗為欣賞：“說明新希望已經告別靠收入驅動的階段，進入真正的戰(zhàn)略推動時期。”

【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】“做局”掌握話語權

從2005年開始，新希望在豬肉、禽類、乳業(yè)三大產業(yè)鏈上，耗資幾十億元，從股權上著手，聯合了山東六和、北京千喜鶴、陜西石羊、山西大象等行業(yè)和區(qū)域性的龍頭企業(yè)，初步完成上下游產業(yè)鏈的布局。乳業(yè)鏈相對比較成熟，上游建立了幾十個奶源基地，下游通過并購十幾個奶業(yè)的地方品牌，已形成貫通上下游的格局。

“新的五年計劃是規(guī)模導向的，翻番的目的還是為了取得話語權、定價權。”王航告訴《經理人》，飼料始終是這個行業(yè)的核心環(huán)節(jié)，養(yǎng)殖業(yè)70%的成本來自飼料，飼料的原料成本90%來自于種植業(yè)。一頭連著種植，一頭連著養(yǎng)殖。飼料的規(guī)?；鲩L對市場的定價權、話語權非常重要。新五年戰(zhàn)略的實施，關系到新希望未來的利潤增長，如何在打通上下游后，進一步建立行業(yè)的游戲規(guī)則？

上游的原材料采購目前主要是經銷商的渠道，對于新希望來說，這個渠道存在的問題是采購具有隨機性，像玉米、小麥等原料價格快速波動，加上金融國際資本的介入，很多原料廠商的商業(yè)模式隨之改變，價格低的時候拼命生產，價格高時減產甚至停產。追求均衡生產的新希望，受制于波段性的原料價格和產量。王航認為，想要在采購的價格、質量穩(wěn)定性上有所保障，新希望必須開始做集中采購、基地采購，從分散的經銷商追溯到上游基地，建立自己的原材料采購基地。除了在一些原料產地建立自己的采購、種植基地外，新希望采用多種手段控制上游，例如與東北、華北等地區(qū)的國內糧倉建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成一套原料采購的保障體系。

“在下游，我們的規(guī)模增長與客戶緊密相連。”事實上，養(yǎng)殖戶存在巨大的市場變化，是影響新希望下游戰(zhàn)略不得不考慮的變數，客戶的增長直接決定了飼料的銷量，如果養(yǎng)殖戶的商業(yè)模式不轉型，新希望的規(guī)模競爭力就比較弱；眾多分散的養(yǎng)殖戶自身也在優(yōu)勝劣汰，向規(guī)模養(yǎng)殖轉型，如果新希望的營銷模式不變，則面臨被客戶拋棄的風險。王航說，新希望在下游要做的事情太多了：服務模式轉型，以抓住潛在的優(yōu)質客戶；除了提供服務外，還需為客戶在下游解決市場風險；幫客戶找資金；解決目前養(yǎng)殖業(yè)存在的短板—種苗換代和優(yōu)化。

在新希望內部，對轉型服務型營銷早有共識。每年，新希望的高管都有兩次外出學習優(yōu)秀企業(yè)的機會，王航透露，2009年劉永好親自帶領近20名高管人員在日本展開系統(tǒng)的學習，2010年的主題依舊是服務營銷怎么做，準備向招商銀行等服務質量出色的企業(yè)學習，提升下游的服務管理能力。

為養(yǎng)殖戶解決種苗短板，新希望采取了市場換技術的做法，與國外先進的種苗公司合作，新希望以中國誘人的市場換取他們的技術，2005年以來，在山東、四川兩地興建了兩個規(guī)模較大的種苗基地。在豬肉產業(yè)鏈的源頭，新希望分別投資上億元在四川江油和山東海陽建立了兩個核心種苗基地。

新希望角色更像一個開荒人，全產業(yè)鏈戰(zhàn)略所需的基礎設施全由自己一力興建，其他企業(yè)或許會當成大忌，因此而增加的成本，需要很長時間才能消化。可是你又不得不承認，新希望在每個環(huán)節(jié)挖井一樣的滲透方式，注定了它在產業(yè)鏈上未來的統(tǒng)治權。

【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】撬動戰(zhàn)略的支點

如果養(yǎng)殖戶手里沒有錢，新希望在產業(yè)鏈上做再多的加法也沒有用，農村金融機構缺乏，貸款難始終是困擾著養(yǎng)殖戶的坎，為養(yǎng)殖戶找到資金，就等于打通產業(yè)鏈的任督二脈。

從2008年開始，新希望先后在山東、河南、湖北、四川等農業(yè)大省成立了16家擔保公司，企業(yè)出資60%，政府出資40%，每家注冊資本金2000萬～3000萬元，按照相關規(guī)定，銀行放貸可以比注冊資本金的總量放大5～10倍，也就是說銀行可以放貸16億～32億元。劉永好稱，僅去年一年，通過新希望的農村擔保公司發(fā)放的貸款覆蓋了10萬戶農民，銀行一共給新希望擔保的養(yǎng)殖戶放貸超過10億元。

設立擔保公司，解決了銀行的高風險和高服務成本，“別人的問題解決了，但是我的問題并沒有增加，在我們的產業(yè)鏈上，生意更好做了，使新希望掌控了優(yōu)質客戶。”農村擔保公司，將大批急需資金生產的養(yǎng)殖戶聚集到新希望門前，強化了競爭優(yōu)勢，競爭者驚訝地發(fā)現，龐大的新希望其實并不笨重，已把他們遠遠甩在了后面。

王航坦言，這是新希望的絕招，別人很難做到，一是因為新希望的品牌影響力，政府和銀行敢和新希望合作，二是新希望擁有雄厚的資金實力，三是擔保公司需要承上啟下，飼料行業(yè)只有新希望這樣的全產業(yè)鏈公司能扛起這個責任。

身為民生銀行第一大股東的劉永好，自然不會放棄這個優(yōu)勢，據了解，新希望嘗試參與民生銀行投資的村鎮(zhèn)銀行。此前民生銀行董事長董文標接受采訪時稱，該行今年的目標是新增5～6家村鎮(zhèn)銀行，而在未來3～5年內，計劃成立30～50家村鎮(zhèn)銀行。劉永好希望2010年貸款擔?？傤~達到20億元。

投資金融和房地產，新希望曾被認為“跑偏”，但站在資源整合者的角度看，看似孤立的幾處落子，因為一著妙棋滿盤皆活，這是善弈者的后手。

【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】“慢動作”整合產業(yè)鏈

不過，實施全產業(yè)鏈戰(zhàn)略，對于新希望來說，不全是美好的日子，至少在整合階段，新希望也經歷過試錯。王航形容，這個運營過程不是蓋房子，從基礎開始一級級往上做，而是邊設計、邊施工、邊修改的“三邊工程”。

2007年，新希望收購了千喜鶴60%的股權，2009年，新希望增持千喜鶴股權超過90%，同時開始對其組織結構、經營權、經營班子的主要管理人員、經營思路和模式等進行了調整。在內部的管理會議上，多次就千喜鶴的運營特征、經營關鍵點、產業(yè)鏈銜接、應對市場波段風險等問題的反思，對于新希望今后的產業(yè)鏈整合將不無裨益。在這里，“慢”，意味著不輕易對整合中的挫折判死刑，可以讓你有機會糾錯。

比起豬產業(yè)鏈，乳業(yè)開始得最早，但是整合的復雜程度不小。

進入乳業(yè)之初，新希望乳業(yè)設計了自己的發(fā)展規(guī)劃：“收購→整合（品牌、資源）→聯動→全國（市場）→前三甲”。2002年開始，新希望通過一系列并購進軍乳品行業(yè)，先后將四川陽平乳業(yè)、云南蝶泉乳業(yè)等11家企業(yè)收編。新希望乳業(yè)一度被市場認為居于全國乳業(yè)品牌的二線，但2009年的利潤增長首次超過了30%。

新希望乳業(yè)總裁曾勇曾坦言，過去7年，走得磕磕絆絆，但是不后悔這種選擇，新希望乳業(yè)旗下各個公司的牧場與市場都相匹配，整合之路走得比較扎實。新希望的穩(wěn)健曾與中國乳業(yè)的狂飆格格不入，三聚氰胺事件之后，按照新希望一貫的上下游貫通模式打造的農戶+牧場+公司的模式，得到市場的認同。

乳業(yè)整合的另外兩個難點是股權和人。王航說，新希望不做占領軍，不追求急功近利。一是追求干部和工人的穩(wěn)定，任用舊體系內一些進取心強的干部來管理企業(yè)；二是追求股東和諧，例如多家乳業(yè)公司的股份收購，是一步步逐漸增加到90%以上的。“乳業(yè)的并購整合，就是追求和文化的過程。”

乳業(yè)的市場問題，他認為根源在產品結構和品牌管理，兩個步驟完成后，剩下就是整合。曾勇和王航都強調，“人”是并購中最關鍵的部分。

【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】決勝產業(yè)集群

下一個五年，新希望這艘巨型航母將駛向何方？

王航向《經理人》透露，董事會早已開始討論新希望的轉型，做大局依然是其戰(zhàn)略轉型的核心。劉永好在兩會期間透露，一支農業(yè)產業(yè)投資基金團隊已成立。在王航看來，金融投資基金，未來是幫助集團轉型的手段。

“市場成熟的時候，企業(yè)的發(fā)展邊界變小，企業(yè)家精神的資源是有限的，所以，新希望要做一個核心的平臺。”全產業(yè)鏈布局整合已經打造了這個平臺的雛形，王航認為，做這個平臺，控股十分必要，但是在平臺之外，借助產業(yè)投資基金，可以通過參股投資一些產業(yè)鏈上的農牧企業(yè)，將產業(yè)鏈擴大為一個可以無限增長的產業(yè)集群。

這個藍圖讓人十分興奮，如果投資到種子推廣公司、疫苗公司，下游投資冷鏈物流公司、農產品市場、營銷網絡、糧食加工企業(yè)，建立一個俱樂部，平臺上的這些企業(yè)互相成為關系企業(yè)。王航描述了一個伸手可觸的交易互利模式，第一，大家可互做貿易，有新希望這樣的企業(yè)做背書，大家共享信用資料、客戶和市場，交易成本大大降低；第二，基于新希望強大的采購和銷售能力，他們可以成為新希望的合作伙伴，穩(wěn)定市場；第三，積累了26年的管理經驗和人才，可以向關系企業(yè)輸出管理，幫助上市，甚至是民企傳承這樣的經驗。未來合作的深度，將超過普通的股權投資公司。

產業(yè)集群的松散性質，未必適合新希望這樣謀求控制權、定價權的產業(yè)鏈運營者，王航認為產業(yè)鏈平臺是集群的支撐，“只有把平臺做好，才有能力鏈接其他企業(yè)。”新希望想通過股權的深度合作，與云南、兩廣等地的飼料公司合作，充實這個平臺。“新希望的主業(yè)依然是飼料。”這也是新希望讓外界尊敬的地方，產業(yè)理想的執(zhí)著和商業(yè)機會的追求以近乎完美的方式結合，行程再遠，也記得自己出發(fā)的地方。