昔日“大長(zhǎng)今”遭遇車界暗流，面對(duì)宏觀環(huán)境的改變，北汽福田正緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
　　2005年的車市，就宛如深秋十月的北京，有些涼氣逼人。
　　但在北汽福田人的心目中，卻有一團(tuán)火在燃燒。   
由于宏觀環(huán)境的影響，汽車行業(yè)在2005年遭遇了寒流。這家在過(guò)去9年間，以年均50％的增速成長(zhǎng)的企業(yè)同樣未能幸免。尤其是重卡，隨著公路治理超載放松、鐵路運(yùn)力提升和燃油價(jià)格上漲，銷售回落更為顯著。
　　福田人急了，盡管已是夜晚10點(diǎn)多鐘，北汽福田廠區(qū)仍是人頭竄動(dòng)，對(duì)于福田人來(lái)說(shuō)，加班是家常便飯。而在遠(yuǎn)處的住宅區(qū)，卻是一片爭(zhēng)看韓國(guó)勵(lì)志片《大長(zhǎng)今》的熱鬧景象。
　　面對(duì)今年突然轉(zhuǎn)惡的行業(yè)氣候，福田汽車的創(chuàng)業(yè)元老、黨委副書(shū)記趙景光坦言目前高層的壓力很大，“今年大局已定了，利潤(rùn)、銷售目標(biāo)肯定完不成了。”但趙同時(shí)指出，這是調(diào)整期的必然現(xiàn)象，福田應(yīng)借此機(jī)會(huì)加強(qiáng)內(nèi)功，為新一輪的發(fā)展準(zhǔn)備。公司預(yù)測(cè)明年大環(huán)境會(huì)有所好轉(zhuǎn)，后年將開(kāi)始新一輪的快速增長(zhǎng)，2008年達(dá)到高峰。
　　目前北汽福田正緊鑼密鼓地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　“大長(zhǎng)今”福田

　　在2005年之前，北汽福田的戰(zhàn)績(jī)堪稱彪炳，加之成長(zhǎng)背景，或許也稱得上是中國(guó)汽車業(yè)的“大長(zhǎng)今”。
　　與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，福田入行時(shí)一無(wú)合資背景，二無(wú)現(xiàn)成的品牌可借用，有的只是生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)型卡車的經(jīng)驗(yàn)與背景。但就是在這樣一個(gè)政策壁壘重重的行業(yè)中，北汽福田如“大長(zhǎng)今”般，日漸顯示出堅(jiān)韌和頑強(qiáng)。
　　2004年，中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，全國(guó)自主品牌汽車為200萬(wàn)輛左右，福田以34.1萬(wàn)輛的產(chǎn)量榮登自主品牌銷量之冠。
　　曾在底特律通用、福特公司歷練多年的北汽福田總設(shè)計(jì)師鄔學(xué)斌，2002年因不甘心“世界汽車工業(yè)的最后一塊蛋糕被韓國(guó)拿走”，回國(guó)考察了多家整車公司之后， 正式選擇進(jìn)入了福田公司。
　　據(jù)說(shuō)，鄔最終將夢(mèng)想定格于福田的重要原因是：“這家公司對(duì)市場(chǎng)的把握能力令我非常吃驚。”
　　鄔所看重的福田“對(duì)市場(chǎng)的把握能力”，正是指福田對(duì)公司整體策略的制定、執(zhí)行以及最終結(jié)果的把握。

　　把握策略

　　眾所周知，中國(guó)汽車工業(yè)是“計(jì)劃色彩”非常濃厚的產(chǎn)業(yè)。在1996年福田初創(chuàng)之時(shí)，沒(méi)有汽車整車生產(chǎn)資質(zhì)，因?yàn)閲?guó)家當(dāng)時(shí)對(duì)汽車生產(chǎn)實(shí)行目錄管理，才能生產(chǎn)汽車。這相當(dāng)于小孩必須要有出生證，否則就是“黑孩”。當(dāng)時(shí)的福田，盡管抱定“汽車夢(mèng)”，也只好退而求其次，面向農(nóng)村和城鄉(xiāng)接合部，提供經(jīng)濟(jì)型卡車，謀求循序漸進(jìn)。
　　經(jīng)過(guò)將近兩年的積極申請(qǐng)，直到1998年4月，幾乎就在原機(jī)械工業(yè)部撤并的同時(shí)，福田取得了汽車整車生產(chǎn)目錄，一夜之間改變了公司的命運(yùn)。福田至此才成為真正意義上的汽車生產(chǎn)廠商，從而開(kāi)啟了商用車崛起之路，并于同年在資本市場(chǎng)成功上市。
　　盡管公司在1998年取得的還僅僅是輕卡生產(chǎn)目錄，并不能生產(chǎn)中、重型卡車（公司在2001年才拿到重型卡車的目錄），轎車就更不必說(shuō)了。但這對(duì)于此時(shí)的福田來(lái)說(shuō)并無(wú)大礙，它正好承接了之前的產(chǎn)品和市場(chǎng)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展，城市物流興起，廣大城鄉(xiāng)運(yùn)輸戶也越做越大，越來(lái)越迫切需要長(zhǎng)途運(yùn)輸，中重型卡車的需求自然被放大。福田不肯放過(guò)機(jī)會(huì)，緊鑼密鼓地爭(zhēng)取中重卡目錄，直至2000年進(jìn)入商用車全系列。
　　在福田成長(zhǎng)過(guò)程中，各種各樣的制約因素始終存在，而汽車產(chǎn)業(yè)也經(jīng)常會(huì)遭遇宏觀環(huán)境的較大沖擊，這些因素難免會(huì)給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之外的困擾。對(duì)此，副總經(jīng)理吳越俊卻很樂(lè)觀：“命運(yùn)看似不掌握在自己手里，但可以把握策略，至少你能夠充分預(yù)見(jiàn)環(huán)境出現(xiàn)的變化，然后提前調(diào)整。而中國(guó)5～10年內(nèi)整個(gè)汽車業(yè)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)和宏觀環(huán)境是可以預(yù)期的。”
　　相比奧克斯等民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入汽車行業(yè)的“速戰(zhàn)速退”，福田深知“失敗退出的成本會(huì)更高”，為確保不出現(xiàn)重大失誤，公司在選擇進(jìn)入任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)時(shí)都格外慎重，而賴以決策的全部依據(jù)，則是來(lái)自產(chǎn)品戰(zhàn)略研究。在福田公司的辦公樓里，你隨便詢問(wèn)一名員工，他都會(huì)告訴你，“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究”是福田的“看家法寶”。

　　福田的“看家法寶”

　　站在深夜的沙陽(yáng)路上，可以看見(jiàn)正對(duì)的兩棟辦公大樓上，很多窗子還依然亮著。特別是在營(yíng)銷公司的5樓與總部的4樓，都各有一間大辦公室燈火通明。雖然分開(kāi)兩棟樓，但是同屬于做競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究的部門(mén)，在總部被稱為戰(zhàn)略發(fā)展部，在營(yíng)銷公司被稱為市場(chǎng)發(fā)展部。
　　記者見(jiàn)到一位正在戰(zhàn)略發(fā)展部的辦公室里埋頭加班的員工，她正忙著趕一份產(chǎn)品戰(zhàn)略分析報(bào)告。這是她今年做的第二份相同類型的報(bào)告了，3月前她剛完成一份，或許是市場(chǎng)環(huán)境變化太快，現(xiàn)在需要做第二個(gè)輪回的報(bào)告了。“在很多外企，這種宏觀層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常一年只做一次，”這位曾在多家外企工作過(guò)的員工感覺(jué)福田很不一樣。
　　而對(duì)面5樓上的員工同樣在加班趕報(bào)告，不同的是他們的分析研究主要集中在市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及消費(fèi)者行為等中觀層面，目的是嗅出市場(chǎng)當(dāng)下與未來(lái)的“流行”趨勢(shì)。
　　雖然有人估計(jì)，若把兩邊合并效率會(huì)更高一些，更可節(jié)約人力資本。但做過(guò)多年戰(zhàn)略研究的副總經(jīng)理吳越俊卻堅(jiān)信，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言，必須要有宏觀、中觀及微觀等各層面的分析，才能為決策提供準(zhǔn)確科學(xué)的依據(jù)。如果兩邊合并，勢(shì)必會(huì)脫離市場(chǎng)，造成市場(chǎng)分析的準(zhǔn)確性下降，導(dǎo)致結(jié)果與實(shí)際偏離。
　　吳所指的微觀層面，是指在各區(qū)域市場(chǎng)一線的分公司層面，除了銷售和服務(wù)人員之外，還設(shè)有30多位專職的市場(chǎng)研究人員，他們負(fù)責(zé)隨時(shí)隨地調(diào)研市場(chǎng)的微觀動(dòng)態(tài)，并及時(shí)向營(yíng)銷總部反饋市場(chǎng)信息。全部加起來(lái)，目前福田共有100多人在做企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略方面的研究工作，這在其他公司是很罕見(jiàn)的。
　　在汽車領(lǐng)域，福田重視戰(zhàn)略研究是有名的。事實(shí)上，福田在96年剛剛成立的時(shí)候，就組建了這個(gè)部門(mén)，開(kāi)始就有40多人。這是緣自總經(jīng)理王金玉的理念，因?yàn)樗且粋€(gè)“不輕易做決策”的人，任何的決策，都要有扎實(shí)數(shù)據(jù)的支持?？墒歉Ｌ镎Q生時(shí)，已有幾十年歷史的一汽、二汽、重汽哪個(gè)不是赫赫有名，加上眾多的中小汽車企業(yè)，福田只是一家一名不聞，也沒(méi)有什么特殊背景的小企業(yè)。饑餓的人總是清醒的，所以當(dāng)初很多人覺(jué)得戰(zhàn)略部門(mén)看不到什么實(shí)際收益，似乎沒(méi)必要設(shè)立。但王金玉一錘定音：“也許現(xiàn)在還看不出來(lái)，但是將來(lái)它發(fā)揮的作用會(huì)越來(lái)越大”。目前福田戰(zhàn)略研究部門(mén)的員工普遍都是碩士學(xué)歷，薪酬也高于其他部門(mén)。

　　全系列發(fā)展

　　福田因輕卡名振江湖，但輕卡的成功并沒(méi)有讓福田高枕無(wú)憂。因?yàn)楦Ｌ镉X(jué)得，從全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程和趨勢(shì)來(lái)看，產(chǎn)業(yè)整合度越來(lái)越高，美國(guó)汽車廠商最多的時(shí)候曾經(jīng)有1000多家，現(xiàn)在僅僅剩下兩家半（通用、福特與合資海外的克萊斯勒）。而企業(yè)的整合能力與優(yōu)勢(shì)很重要的一點(diǎn)是取決于規(guī)模，放眼望去，世界上幾乎所有的汽車巨頭都選擇了全系列發(fā)展。
　　靠單一產(chǎn)品（輕卡）打天下是走不遠(yuǎn)的，通過(guò)戰(zhàn)略研究，福田認(rèn)識(shí)到，隨著投資對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拉動(dòng)，隨著物流業(yè)的發(fā)展，包括重卡在內(nèi)的商用車的需求將會(huì)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
　　于是在2000年，福田開(kāi)始戰(zhàn)略調(diào)整，全面向全系列商用車（即客車與卡車全系列）領(lǐng)域拓展，有意做成全國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的商用車企業(yè)，并將此定為第二階段的目標(biāo)。
　　從目前中國(guó)汽車市場(chǎng)看，乘用車基本上由“洋品牌”主刀，而商用車則恰恰相反，本土品牌占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額，不但是跨國(guó)公司無(wú)力與本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，在商用車領(lǐng)域合資的企業(yè)也乏善可陳。福田選擇全系列商用車，想必是綜合評(píng)估了自身資源以后的“量力而行”。
　　那么，有了技術(shù)儲(chǔ)備，融資能力，對(duì)市場(chǎng)又有深入的研究，進(jìn)入全系列商用車領(lǐng)域也就順理成章了。

　　自主研發(fā)的經(jīng)濟(jì)實(shí)效

　　事實(shí)上，福田輕卡剛推出的時(shí)候，技術(shù)上并沒(méi)有什么重大突破，它的成功主要是由于找準(zhǔn)了細(xì)分市場(chǎng)。但隨著市場(chǎng)的不斷挖掘，這種細(xì)分領(lǐng)域自然會(huì)越來(lái)越少。福田早就意識(shí)到，制造企業(yè)的生命力，必須奠基于自主的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力之上，特別是進(jìn)入全系列發(fā)展，更要考驗(yàn)企業(yè)的持續(xù)研發(fā)、創(chuàng)新能力。
　　多年來(lái)，福田對(duì)自主研發(fā)的投入可謂是不遺余力，平均投入額超過(guò)了營(yíng)收的4％，領(lǐng)先于業(yè)界，其中奧鈴一個(gè)項(xiàng)目就投入了3.7億元。
　　福田公司自主研發(fā)的核心部門(mén)——福田汽車工程研究院，是國(guó)家認(rèn)定的技術(shù)中心，擁有近2000名各類專業(yè)技術(shù)人才，其中包括20多位效力福田的外籍專家和歸國(guó)人員。除此之外，福田廣泛與各大科研院所，海外研發(fā)機(jī)構(gòu)合作，構(gòu)成了強(qiáng)大的研發(fā)體系。
　　總設(shè)計(jì)師鄔學(xué)斌回國(guó)后發(fā)現(xiàn)，中國(guó)汽車界在與海外資源合作時(shí)，做“交鑰匙工程”做上癮了。“交鑰匙工程”意味著，一切都由他人包辦，你可以在家喝咖啡了。像發(fā)動(dòng)機(jī)的電控系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)絕大部分公司都是托付給美國(guó)德?tīng)柛?、日本電裝、德國(guó)博世等幾家公司來(lái)做，然后再幫你調(diào)試好。結(jié)果企業(yè)無(wú)法掌握這項(xiàng)核心技術(shù)，始終受制于別人。
　　鄔卻表示，“我們從來(lái)不做‘交鑰匙工程’，不會(huì)呆在家里喝咖啡，如果對(duì)方開(kāi)價(jià)580萬(wàn)，那我們可能只付58萬(wàn)。”福田同樣也會(huì)跟博世、德?tīng)柛５裙竞献?，為什么可以只?/10？原來(lái)福田的做法是，把對(duì)方請(qǐng)到公司來(lái)，與福田的工程師一起組成項(xiàng)目組，大家從頭到尾一起合作，一輪、兩輪、三輪下來(lái)之后，如今福田已能夠獨(dú)立去做電控噴射的匹配了，而那些接受“交鑰匙工程”的公司還不得不仰人鼻息。在整個(gè)合作過(guò)程中，福田都必須自己提出技術(shù)要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，自己做項(xiàng)目管理。“這正是自主開(kāi)發(fā)的核心所在，這一點(diǎn)非常重要，否則就會(huì)失去技術(shù)話語(yǔ)權(quán)，就不是真正意義上的自主開(kāi)發(fā)了，”鄔說(shuō)。
　　可見(jiàn)，福田強(qiáng)調(diào)的自主開(kāi)發(fā)，是“自己主導(dǎo)”的開(kāi)發(fā)，而決不是簡(jiǎn)單的“自己開(kāi)發(fā)”，只要守住自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，什么形式都可以用。比如在電控項(xiàng)目中，是福田首先設(shè)定目標(biāo)，讓對(duì)方的基礎(chǔ)技術(shù)（即“源程序”）為我所用，一旦這個(gè)“黑匣子”跟福田的發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)合，那么一切的應(yīng)用成果包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)就屬于福田，上面的所有接口福田都有權(quán)進(jìn)行調(diào)整。
　　顯然，這種合作式的自主開(kāi)發(fā)，一方面使得研發(fā)費(fèi)用幅大降低，另一方面公司的技術(shù)水平也得到了迅速提升。此外，曾在底特律汽車城歷練多年的鄔學(xué)斌覺(jué)得，往往技術(shù)越成熟的企業(yè)也就越死板，而靈活、與時(shí)俱進(jìn)恰恰就是福田另一優(yōu)勢(shì)。
　　鄔在福特工作時(shí)，曾遇到一件難忘的事情。鄔在工作中發(fā)現(xiàn)，一些新技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)完全可以替代并淘汰若干老的標(biāo)準(zhǔn)，新老標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)執(zhí)行會(huì)浪費(fèi)很多資源。但是公司對(duì)于執(zhí)行多年積累下來(lái)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一向很嚴(yán)格。于是有一次，鄔學(xué)斌忍不住就去找上司，一位非常優(yōu)秀的伊拉克籍的老工程師。他聽(tīng)完之后說(shuō)：“OK！年輕人，那我們?cè)O(shè)想一下，如果我們工程師憑經(jīng)驗(yàn)淘汰了那個(gè)老的標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)一發(fā)生了車禍，跟這個(gè)指標(biāo)有關(guān)，然后律師發(fā)現(xiàn)有你和我的簽字，那么結(jié)果會(huì)怎樣？”鄔坦言自己會(huì)丟掉工作，上司則可能會(huì)去坐牢。對(duì)方接著問(wèn)：“你分析得很好，如果不淘汰老標(biāo)準(zhǔn)又會(huì)怎樣？”鄔回答，“會(huì)多費(fèi)很多時(shí)間，并且公司多付出20萬(wàn)美金。”對(duì)方哈哈大笑：“OK，現(xiàn)在你自己選擇吧！”
　　“他說(shuō)得很有道理，從理論上講，什么都有萬(wàn)一，”面對(duì)這種“比國(guó)企還要國(guó)企”的成熟體制，鄔當(dāng)時(shí)感覺(jué)很無(wú)奈。“但是在福田，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)只要我批準(zhǔn)就可以了。”
　　在跟美國(guó)一家汽車座椅公司合作時(shí)，福田發(fā)現(xiàn)比公司的目標(biāo)成本高了50元，而對(duì)方不肯降價(jià)。在討價(jià)還價(jià)時(shí)，福田發(fā)現(xiàn)對(duì)方的設(shè)計(jì)中，座椅靠背調(diào)節(jié)所采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是將每一擋的調(diào)節(jié)幅度定為0.5度。但福田經(jīng)過(guò)測(cè)試，認(rèn)為1度之內(nèi)人體幾乎沒(méi)有感知，于是提議將0.5度的標(biāo)準(zhǔn)改為1度，這樣可降低35元。但是來(lái)自對(duì)方美國(guó)總部的回答是：“我們同意研究這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是兩年之內(nèi)改不了。”于是鄔再次提議：“我們可以給你這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，上面簽上鄔學(xué)斌的字，就視為福田公司的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，你們可以不用承擔(dān)任何責(zé)任。”對(duì)方大喜：“喔，可以這樣呀，那太好了，就這么做吧！”福田用類似的方式找到另一個(gè)環(huán)節(jié)，將成本又降低了20元，從而達(dá)到了成本控制要求。
　　據(jù)計(jì)算，僅自主研發(fā)一項(xiàng)，每年就為福田節(jié)省成本近20億元。更重要的是，借由自主開(kāi)發(fā)，福田的技術(shù)水平得到了持續(xù)快速的提升，產(chǎn)品升級(jí)自然得以順利實(shí)現(xiàn)。至2004年，終以自主品牌商用車產(chǎn)銷量第一成就了“中國(guó)商用車第一品牌”，這毫無(wú)疑問(wèn)得拜自主研發(fā)所賜。

　　精細(xì)化的國(guó)際營(yíng)銷

　　由于客觀環(huán)境影響導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的狀況雖然令人很無(wú)奈，不過(guò)也使福田更深地體會(huì)到，自身的發(fā)展不能被動(dòng)地跟隨著本土環(huán)境沉浮，必須在堅(jiān)守自主品牌的前提下，積極開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。
　　一段時(shí)期以來(lái)，福田海外事業(yè)部平均每日 都有5個(gè)國(guó)家左右的汽車經(jīng)銷商上門(mén)來(lái)尋求合作。福田發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)特點(diǎn)，經(jīng)銷商常常會(huì)表白說(shuō)自己跟國(guó)家總統(tǒng)的關(guān)系很好，特別是中東和北非一些國(guó)家的經(jīng)銷商，有的甚至吹噓說(shuō)一次能銷出上千部車。但是對(duì)于這些自己找上門(mén)的經(jīng)銷商，福田發(fā)現(xiàn)大約有2/3的人是不太可能合作的，只有1/3的人跟公司價(jià)值取向基本一致，可以進(jìn)一步商談。
　　福田海外事業(yè)部總經(jīng)理周亮表示，公司對(duì)經(jīng)銷商的選擇很嚴(yán)格，并不會(huì)輕易發(fā)展一個(gè)經(jīng)銷商，也不會(huì)輕易開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)，而是在基于對(duì)市場(chǎng)透徹研究的基礎(chǔ)上，主動(dòng)去尋找與福田戰(zhàn)略方向吻合，有共同理念的公司，而通常不會(huì)選擇僅做貿(mào)易的經(jīng)銷商。
　　這種做法源于這樣一種國(guó)際營(yíng)銷理念：福田公司是在做海外營(yíng)銷而不是海外貿(mào)易，所以不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品銷售，而是做網(wǎng)絡(luò)、做品牌，以及售后服務(wù)和零配件，乃至文化交流，只有堅(jiān)持做海外營(yíng)銷，保證可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)在海外的品牌影響力才能得到持續(xù)提升。
　　福田目前在海外已有25家代理商，是公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有了深入把握，找到了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后整合的當(dāng)?shù)劁N售網(wǎng)絡(luò)資源和售后服務(wù)資源。它們基本都是當(dāng)?shù)卦谀骋欢萎a(chǎn)品線中最強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)，公司通常會(huì)在同一個(gè)國(guó)家分產(chǎn)品線找不同的代理商。
　　記者在一份厚達(dá)幾百頁(yè)的報(bào)告中，發(fā)現(xiàn)里面有俄羅斯、巴基斯坦、印度、烏克蘭等大約十幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)研究報(bào)告。如《俄羅斯市場(chǎng)進(jìn)入策略報(bào)告》，它對(duì)俄羅斯的國(guó)家法規(guī)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，以及對(duì)每一類產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者調(diào)研等都做了詳盡分析。對(duì)于已進(jìn)入的國(guó)家，還有一份詳細(xì)的《作業(yè)報(bào)告》，分析具體進(jìn)入的狀況和進(jìn)展，以及進(jìn)一步的作業(yè)計(jì)劃。海外事業(yè)部每周要對(duì)這些作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審，以便確保每個(gè)市場(chǎng)能夠按照公司的戰(zhàn)略要求去實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。
　　在關(guān)于俄羅斯的報(bào)告中有一幅該國(guó)的版圖，周圍用11個(gè)方框標(biāo)記著俄羅斯最重要的11家汽車制造商，它們分別用箭頭指向版圖中各自所在的城市。接下來(lái)的一頁(yè)對(duì)每家汽車公司的下屬?gòu)S家、產(chǎn)品品牌、地點(diǎn) 、銷售量都有詳細(xì)介紹。據(jù)說(shuō)福田未來(lái)大規(guī)模進(jìn)入俄羅斯的戰(zhàn)略合作伙伴，就從這些廠商中產(chǎn)生。
　　對(duì)于伊朗、印度和俄羅斯這些已經(jīng)有一定的汽車工業(yè)水平的國(guó)家，福田已將它們定位為戰(zhàn)略市場(chǎng)。即與一般市場(chǎng)的進(jìn)入方式不同。重點(diǎn)將采取合資形式，利用當(dāng)?shù)氐匿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把福田的產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐牧悴考Y源進(jìn)行整合，匹配出性能價(jià)格更適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，并且與當(dāng)?shù)仄放葡嘟Y(jié)合，以便突破該國(guó)的技術(shù)和關(guān)稅壁壘。
　　記者在福田海外渠道1～8月的銷售表中看到，目前海外銷售貢獻(xiàn)最大的，還是巴基斯坦、烏克蘭、阿爾及利亞和敘利亞等這些被定位為重點(diǎn)市場(chǎng)的國(guó)家，4個(gè)國(guó)家的銷量就已接近7000臺(tái)。相對(duì)去年全年5000多臺(tái)的海外銷售而言，今年仍有望大幅增長(zhǎng)。但是周亮坦言今年正加緊研究全球市場(chǎng)，加緊對(duì)合作伙伴的選擇，市場(chǎng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有突破，真正的開(kāi)花結(jié)果應(yīng)在明年。
　　不過(guò)，從福田啟動(dòng)海外市場(chǎng)，到今天做到自主品牌商用車出口的頭把交椅，也僅只兩年的時(shí)間。對(duì)此，周的秘書(shū)深有感觸，她之前做出口報(bào)關(guān)，對(duì)福田所有的出口數(shù)字記得清清楚楚，幾年前出口到所謂“重點(diǎn)市場(chǎng)”的汽車，經(jīng)常也都只有個(gè)位數(shù)，但是如今巴基斯坦一家經(jīng)銷商每個(gè)月的銷量就能達(dá)到300臺(tái)左右，占了當(dāng)?shù)?0％的市場(chǎng)份額。韓國(guó)的起亞，用了大約10年將歐洲的品牌趕出了越南市場(chǎng)，福田進(jìn)入越南1年之后，市占率已遠(yuǎn)超起亞。
　　對(duì)于進(jìn)入西方市場(chǎng)，福田采用的顯然是“農(nóng)村包圍城市”的策略，一邊做戰(zhàn)略研究，同時(shí)加緊開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與之相匹配的高端產(chǎn)品，比如預(yù)計(jì)明年推出的歐馬可系列，就是瞄準(zhǔn)日韓和歐美市場(chǎng)的。最近，福田明確提出了“低成本、高質(zhì)量、國(guó)際化”，希望在2010年實(shí)現(xiàn)30％的產(chǎn)品外銷，以期成為國(guó)際知名品牌，而2004年福田外銷比例還不到3％。

　　壓力之下謀求轉(zhuǎn)機(jī)

　　由于宏觀環(huán)境以及原材料價(jià)格的影響，北汽福田的業(yè)績(jī)今年出現(xiàn)嚴(yán)重下滑，截至第三季度，福田汽車（600166）主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比下滑了15.89%，凈利潤(rùn)更是下滑了99.45％。外界對(duì)于福田的擔(dān)憂逐漸體現(xiàn)，如福田的全系列多業(yè)務(wù)模式不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；跟德國(guó)戴－克的合資案還像謎一樣讓人們感到迷惑。然而這一切，似乎并沒(méi)有防礙福田一步步環(huán)環(huán)相扣去推進(jìn)其戰(zhàn)略步驟。
　　盡管當(dāng)前形式嚴(yán)峻，福田對(duì)2006年的元?dú)饣謴?fù)還是具備相當(dāng)信心。以重卡為例，由于鐵路運(yùn)力提升是階段性的，對(duì)公路貨運(yùn)量的沖擊也是階段性的，再加之05 年重卡銷量下滑部分原因是消化04 年的超常增長(zhǎng)，2006 年重卡將在今年低谷的基礎(chǔ)上平穩(wěn)增長(zhǎng)。
　　為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前環(huán)境，同時(shí)也為福田從明年開(kāi)始的第三個(gè)發(fā)展期做準(zhǔn)備，公司提出了變革管理，重點(diǎn)是“戰(zhàn)略管理學(xué)通用，作業(yè)管理學(xué)豐田。”
　　日本豐田全方位管理的核心精髓是TPS，即一種精業(yè)生產(chǎn)模式，以提高效率，增加效益為宗旨。為了全面系統(tǒng)地掌握TPS的精髓，福田專門(mén)聘請(qǐng)了日本中產(chǎn)聯(lián)（日本中西部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟）為公司做5年的TPS學(xué)習(xí) ，公司還為此從各部門(mén)抽調(diào)出50多人成立了一個(gè)TPS推進(jìn)辦公室，他們不用做其他任何工作，專門(mén)去挖掘公司可以提高效率的方方面面。而中產(chǎn)聯(lián)給福田講的第一課，就提到福田成立的TPS辦公室，說(shuō)明公司離開(kāi)這50個(gè)人還能運(yùn)轉(zhuǎn)，所以效率大有提升空間。
　　在福田看來(lái)，推行TPS首先要轉(zhuǎn)變理念，杜絕急功近利，一朝一夕解決問(wèn)題的想法。福田提出下一階段的改善目標(biāo)是，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上效率提高50％。
　　另外，公司為進(jìn)一步提升銷售的終端控制能力，請(qǐng)來(lái)IBM的工程師，借助SAP的軟件，按公司需求專門(mén)為其量身定做了一套銷售信息系統(tǒng)作業(yè)平臺(tái)。平臺(tái)建成后，從客戶對(duì)銷售車型的控制、提報(bào)采購(gòu)計(jì)劃，到公司這邊計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)控制、物流計(jì)劃 等一系列環(huán)節(jié)都將有望實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，使整個(gè)流程加快。
　　目前，福田還在努力穩(wěn)定現(xiàn)金流速，以公司全部50多億的總資產(chǎn)，運(yùn)作200多億的資金規(guī)模來(lái)看，公司目前的現(xiàn)金流速比業(yè)界平均水平高出了兩倍以上。但是它同時(shí)帶來(lái)了高負(fù)債率這一副產(chǎn)品。而要避免高負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)，縮小規(guī)模不太可能，只有追加投資，所以福田還得積極爭(zhēng)取增發(fā)新股。
　　盡管業(yè)界還有諸多爭(zhēng)議，但是面對(duì)未來(lái)，并不甘心將手腳囿于商用車領(lǐng)域的福田，跨入轎車領(lǐng)域?qū)⑹谴髣?shì)所趨。面對(duì)這樣的質(zhì)疑：“你們是做商用車的，能夠做轎車嗎？”福田的回答也蠻干脆：“那很多企業(yè)之前什么車都沒(méi)有做過(guò)，開(kāi)始就做轎車了，怎么也能做呢？”做了多年的商用車，福田自認(rèn)對(duì)汽車的理解也會(huì)更深一些。
　　但在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，進(jìn)軍轎車無(wú)疑是柄雙刃劍，轎車市場(chǎng)上的戰(zhàn)斗已日漸短兵相接，昔日“大長(zhǎng)今”——福田還能延續(xù)成功之路嗎？人們將拭目以待。

　　“福田輕卡”奠定江湖地位

　　經(jīng)過(guò)兩年的過(guò)渡，福田終于在1998年取得了整車生產(chǎn)目錄，具有了整車生產(chǎn)資格。長(zhǎng)舒一口氣之后，立馬要準(zhǔn)備推出自己第一代的輕卡。雖然當(dāng)時(shí)在運(yùn)輸業(yè)帶動(dòng)下，商用車市場(chǎng)正快速增長(zhǎng)，但是強(qiáng)手如云，競(jìng)爭(zhēng)早已非常充分。一汽小解放、一汽紅塔、東風(fēng)小霸王、江淮、金杯等等系列輕卡在市面上比比皆是。而輕卡（即載重小于3噸的卡車）也有大大小小多個(gè)噸位級(jí)，作為跟隨者的福田，到底要首推什么樣的輕卡才能贏得市場(chǎng)，就是問(wèn)題的關(guān)鍵了。答案只有通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究來(lái)尋找。
　　通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析，福田在全國(guó)范圍內(nèi)選出所要調(diào)研的重點(diǎn)區(qū)域和消費(fèi)群體。然后派出50多名調(diào)研員，分赴山東、廣東、東北三省、河北、四川等十多個(gè)省份進(jìn)行調(diào)研，從每個(gè)省份挑出100多人進(jìn)行調(diào)查。他們白天馬不停蹄地進(jìn)行調(diào)研，晚上回來(lái)則加緊對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行討論分析。
　　當(dāng)時(shí)如果僅看市場(chǎng)表象，則會(huì)發(fā)現(xiàn)卡車超載現(xiàn)象非常普遍；如果單單問(wèn)卡車經(jīng)銷商，他們自然會(huì)說(shuō)“當(dāng)然越大越好”，這些都是從原先用戶群的角度得出的結(jié)論。在這種判斷的引導(dǎo)下，自然會(huì)把目光盯在大噸位的輕卡上，而忽視低噸位的輕卡。而當(dāng)時(shí)市面上也正是以高噸位的輕卡為主，其載重都在1噸以上，寬度在1.7米以上，價(jià)格也都不低于5萬(wàn)。
　　福田通過(guò)對(duì)潛在消費(fèi)人群的深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)微型輕卡市場(chǎng)需求不大，而大噸位的輕卡，因?yàn)閮r(jià)位也不適合一般個(gè)體戶的需要。于是，福田發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛力極大的輕卡細(xì)分市場(chǎng)，載重介于0.5～1噸之間的小型輕卡。
　　福田對(duì)這種車的市場(chǎng)需求深信不疑，于是迅速推出了位于該噸位、價(jià)格在3～4萬(wàn)之間的第一代輕卡，即“福田輕卡”，并按照本身的市場(chǎng)定位打出廣告詞：“不大不小，用的正好。”果不其然，市場(chǎng)火爆異常，很快便供不應(yīng)求。武漢地區(qū)甚至出現(xiàn)了一種極端的爭(zhēng)搶場(chǎng)面，當(dāng)時(shí)人多車少，一位顧客擔(dān)心搶不到，便靈機(jī)一動(dòng)，干脆先把一輛新車的玻璃砸爛，這樣便毫無(wú)爭(zhēng)議的成為了這部車的買(mǎi)主。
　　隨著這款汽車市場(chǎng)敲門(mén)磚“福田輕卡”的一炮而紅，福田旋即由一個(gè)市場(chǎng)跟隨者變成了領(lǐng)導(dǎo)者，本來(lái)走在前面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始掉頭跟進(jìn)。等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出這一噸位的輕卡時(shí)，福田隨即又推出了新款的輕卡。僅只一年之后，福田便成為輕卡產(chǎn)銷量冠軍，這一地位從1999年一直保持到現(xiàn)在。顯然，“福田輕卡”對(duì)市場(chǎng)的成功細(xì)分，初步奠定了福田汽車的江湖地位。

　　福田、戴克姻緣

　　自主品牌一直是中國(guó)汽車業(yè)心中永遠(yuǎn)之痛，在合資過(guò)程中，自有品牌的力量不斷削弱?；蛟S在業(yè)界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的福田與戴－克的合資案，在這一點(diǎn)上將會(huì)令人大跌眼鏡。盡管暫時(shí)因?yàn)檎弑趬?，合資結(jié)果還未塵埃落定，但據(jù)親自參與談判的福田關(guān)鍵人物透露，基本合資取向已經(jīng)明朗。結(jié)果肯定不會(huì)是人們想象的：合資之后，福田產(chǎn)的汽車立馬掛上“奔馳”的牌子，福田成為戴－克實(shí)現(xiàn)其中國(guó)戰(zhàn)略的棋子。
　　或許結(jié)果將正好相反，福田注定將保留自主品牌。未來(lái)在合資企業(yè)中，福田將采用奔馳品牌和福田品牌并存的雙品牌策略。也只有保留了自主品牌，福田才能實(shí)現(xiàn)與戴－克合資的更大的戰(zhàn)略意圖：利用戴－克上百年積累的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，銷售自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的福田品牌的汽車，以助福田實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

　　福田之野心，可見(jiàn)一斑。

　　而在此之前，奔馳跟解放、一汽等都談過(guò)合作，這對(duì)奔馳來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是痛苦的回憶，當(dāng)時(shí)跟解放談了將近4年，終已失敗告終。而業(yè)界擔(dān)憂的福田的全系列多業(yè)務(wù)模式，恰恰成為其與戴－克合資的優(yōu)勢(shì)所在。因?yàn)楦Ｌ锷逃密噹缀醺采w了每一個(gè)產(chǎn)品線的細(xì)分市場(chǎng)，如果奔馳與福田合作，就不需要再另外去開(kāi)發(fā)一款細(xì)分領(lǐng)域的車，而只需要在現(xiàn)有車的基礎(chǔ)上提高技術(shù)含量，技術(shù)投入、開(kāi)發(fā)成本相對(duì)會(huì)低得多。