文/馬克•舒斯特爾，GRP Partners合伙人，風投專家

作為一個風投專家，我最常被問及的問題之一便是如何能博取我的投資。我曾公開表示70%的情況下我的決定取決于你的團隊，而團隊的好壞則又取決于創(chuàng)始人。那么要成為一個成功的企業(yè)家到底需要些什么技能呢？在選拔過程中我會注意哪些指標？

雖然我強調(diào)了人的重要性，但我并不認為只有傳統(tǒng)意義上聰明絕頂?shù)娜瞬拍芙ゴ蟮墓?mdash;—有時那甚至是一種阻礙。不過你的確得是一個充滿智慧的人。所謂智慧我個人更傾向于街頭智慧，我需要的是那種能把事情“搞得定”的人。他們生來就明白顧客想要什么而我該如何調(diào)動其積極性。他們冥冥之中能感應到對手的種種弱點。他們能預見遠處的機會而據(jù)此設計出產(chǎn)品一發(fā)中的。

正因為他們有街頭智慧，大多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家習慣走上街頭直接與顧客交流而非蜷居一室捉摸著制作精美的幻燈片。因此當他們走進我的辦公室時，你一眼就能看出他們對自己的計劃胸有成竹。而在闡述自己的經(jīng)營理念時，你仿佛能聽見“顧客的心聲”。

直面困境

我有一次和另一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人共進咖啡，這個人很不錯且十分聰明，他告訴了我他們目前正在做的產(chǎn)品。我對他說那聽上去像個有趣的東西，但顧客不會為此買單，“如果一個客戶在自己的網(wǎng)站上安裝了你的產(chǎn)品，他會需要一班人馬來維護這玩意兒。如果它自己不能產(chǎn)生利潤，客戶如何來填補它造成的支出呢——特別是在這塊市場上？”

我建議他去拜訪一些客戶并了解目前他們的網(wǎng)站在吸引和保持顧客上有些什么問題，他需要和這些人一起想辦法解決這些問題，他需要請教如果自己能為網(wǎng)站提供增加收益或降低成本的辦法，那他們是否會愿意掏錢。

他悄悄對我說自己的團隊已經(jīng)完成了產(chǎn)品制作，因為它聽上去像個好主意，但從來不曾與客戶有過交流，而我的街頭智慧告訴我顧客不會喜歡它。

我告訴他不要氣餒，事實是80%以上的創(chuàng)業(yè)公司會選擇閉門造車，他們不在客戶身上檢驗自己產(chǎn)品的商業(yè)價值或傾聽顧客的需求。當然，他們會和一兩個人聊一聊，但沒有一套科學的方法。

那么，為什么人們會犯這樣顯而易見的錯誤呢？因為對一幫聰明人而言，每日 晚上湊在一起鉆研模型、比較市場同類，而后再做出自己的產(chǎn)品，要比廣泛接觸那些你認為會討厭接電話的潛在客戶容易多了。

兩年前我一個好朋友的公司遇到了麻煩，他們意識到盡管自己在出售一些很棒的產(chǎn)品，但產(chǎn)業(yè)的蕭條使經(jīng)濟效益開始不如人意。他們之前籌了不少款而雇了龐大的團隊，因此現(xiàn)在資金大量流失。一名有經(jīng)驗的CEO被新聘入負責理清業(yè)務，他通過客戶的反饋情況來幫助公司找出一個中心產(chǎn)品并在此基礎之上再展開其他工作。

他讓每一個銷售人員給顧客打電話告訴他們以前的合同需要修改。他說，“給他們打電話，告訴他們這個消息，讓他們對你吼上5分鐘。同時把話機拿得離耳朵遠一點。當他們吼完而發(fā)現(xiàn)你并不還嘴之后，他們會說‘好吧，那現(xiàn)在我們怎么辦？’”

我喜歡這個故事因為它非常真實。唯有真正的企業(yè)家會抓住這個機會并鼓勵他的團隊去打這樣的電話。對任何人來說第一個電話必然是令人氣惱的，而第二個則是令人尷尬的。然而第五第六個卻會變得有趣起來，有如游戲一般。你知道自己做了一件社會公理不允許的事，但你也知道它非做不可，而之后世界依舊美好。就如我經(jīng)常告訴人們的一句話：“當一名企業(yè)家不是個輕松活兒。”

閉門造車的惡果

我曾和一家有著非常好的產(chǎn)品但燒錢也燒得厲害的公司打交道。它的掌門人不算企業(yè)家，但聰明絕頂且相貌不凡。這位CEO便屬于溫室里的花朵，她曾就讀于頂級學府且在有名的策略咨詢公司有工作經(jīng)歷。

我們當時正進入行業(yè)蕭條期，其廬山真面目尚未全部顯露。我只知道公司一邊在大量燒錢而另一邊卻在喝西北風。我在董事會上大聲疾呼削減投資，而我們這位CEO告訴我無法裁掉客戶服務部門的員工（只有7個人面對十幾個客戶，銷售額不到一百萬美元），因為我們在和客戶的合同中約定需要這些人；我們亦無法裁掉產(chǎn)品開發(fā)部門的人員（有23個人！），因為已接下了一個將要在全國范圍內(nèi)進行銷售的客戶訂單；我們也不能動市場部因為他們就是銷售業(yè)績的基礎。“好吧，那咱們就重新和客戶談談！”我被告知那也不行，或者至少不是明智之舉。

當我在BuildOnline（我第一個公司）把事情搞砸時，我會給所有的客戶致電解釋，“我明白咱們簽過合同，可目前的現(xiàn)實是市場發(fā)生了變動而我必須因時應事。我們對產(chǎn)品功能有所承諾，但恐怕無法按約發(fā)貨了。我很抱歉，您喜愛我們的產(chǎn)品和服務嗎？是嗎？很好，非常感謝。我知道如果您喜歡我們業(yè)務的話您就需要一個健康的合作伙伴。我們需要賺取一點利潤來維持周轉(zhuǎn)，但以之前的合同來看恐怕有些困難。我不得不裁減部分產(chǎn)品開發(fā)的員工（因此就無法按約定發(fā)貨），或稍微抬點價來信守承諾。您愿意告訴我您的選擇嗎？”結果沒有客戶選擇離開。事實上，我們之間的關系得到了鞏固和加深。我當時沒有選擇，但就如常言道，“創(chuàng)新來自需要。”

而那個燒錢公司的問題在于，給顧客打電話或進行艱難的裁員都未擺上其CEO的桌面。那一年我們的銷售額低于預計66%，第二年低了45%，而支出問題一直未得到真正的解決。公司消耗了大量現(xiàn)金，而我要求退出董事會。

打磨商業(yè)模式

我不喜歡資助那些素昧平生卻希望在30天內(nèi)得到風險投資協(xié)議的人。我認為大多數(shù)風投都不喜歡，大多數(shù)情況下VC會希望能先用一段時間評估你的表現(xiàn)。

VC常告訴創(chuàng)業(yè)者他們想在投資之前見到公司的“牽引力”，我相信他們真正想要的是一段觀察期。觀察目標的一部分是你如何在這期間適應自己建立的業(yè)務，每個創(chuàng)業(yè)者都會以自己的創(chuàng)意開始創(chuàng)業(yè)，不過接下來顧客開始試用你的產(chǎn)品，競爭對手陸續(xù)推出新的東西，你的商業(yè)伙伴也決定另起爐灶，你被迫不斷地調(diào)整自己以適應新的形勢。一流的創(chuàng)業(yè)家能經(jīng)常接收市場反饋并根據(jù)最新訊息修正自己的方案，他們會向每一個他需要的人尋求幫助，不斷汲取教訓，不斷進行微調(diào)，這么做的頻率達到了按月計算的程度。

讓我把話說透吧：大多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)初期的人都明白無論自己第一年在做什么，五年之后的狀態(tài)可能會與之大相徑庭，這可能意味著完全不同的行業(yè)或全新的商業(yè)模式。谷歌從未料到自己會因搜索＋廣告而大賺特賺，他們實際上只是照搬并執(zhí)行了Overture（原來的goto.com）的業(yè)務；又或者如PayPal，他們最初的想法是利用Palm Pilot（一種Palm在1997年發(fā)布的PDA）進行資金轉(zhuǎn)賬！Twitter則是Odeo的分支產(chǎn)品，后者是一個專注于聲音的播客網(wǎng)站，它的原名叫Twttr，這樣的例子數(shù)不勝數(shù)……

優(yōu)秀的企業(yè)家善于應變，這也是我個人不對早期的商業(yè)模式斤斤計較的原因。開始必須得有一個商業(yè)模式，因為它是你前進的方針和策略，但你會在頭兩年頻繁地修改它。換言之你的商業(yè)模式兩年后會與一開始全然不同，但五年后呢？恐怕不會有大的變動了。

因此對我而言你如何應對市場的挑戰(zhàn)，汲取了什么教訓并如何化解問題成為了我是否愿意進行投資的重要指標。保持意志堅定的確沒錯，但若你無法觀察市場并調(diào)整自我則必死無疑。不幸的是如果你缺少街頭智慧則恐怕難以在早期感知風向的變化，再出手補救卻是回天乏力。

具有隨機應變的潛能

關于以上所述最近以來最好的一個例子是奧弗爾•坦茲和阿里•米爾，此二人是洛杉磯技術產(chǎn)業(yè)里最有天賦的年輕創(chuàng)業(yè)者之一。兩年前他們做GumGum時曾找到我，希望能取得一輪資金。他們的主意是為圖片所有者創(chuàng)造一個DRM系統(tǒng)來保護圖片版權并取得利潤。他們背后有戴維•薩克斯和邁克•瓊斯這樣的優(yōu)秀導師，邁克將二人引介于我，因此他們已有了入門券。

我很快喜歡上了他們，但對圖片版權一事不以為然，于是他們告辭而繼續(xù)為自己的事業(yè)奮斗。當他們再度出現(xiàn)時手里的項目變成了為圖片所有者開發(fā)一套價格評級程序，用它再將圖片出售給各個網(wǎng)站。他們已經(jīng)做出了一個以圖片為基礎的廣告網(wǎng)絡平臺并收錄了一些零散樣本。不僅如此，他們還與Gawker Media和紐約郵報簽了約。看來事情變得更加有趣了，然而仍不足以讓我動心。

兩個月之后他們帶著Crosscut Ventures的投資重新上門。Crosscut是洛杉磯里克•史密斯和布萊恩•加雷特手下的一家早期風投資本，我不由地對他們生出幾分敬意。他們還從First Round Capital的霍華德•摩根那里取得了一點投資，如果你查一下霍華德其人的話就會知道他是個傳奇性的人物。

下一次我們見面的時候他們已發(fā)布了幾個新產(chǎn)品，包括通過圖片鏈接購買衣服等等。我并不十分看好這款產(chǎn)品，不過他們有能力不停地向我展示自己創(chuàng)造的新東西，每次見面他們都比之前更進了一步。

接下來便是第二個轉(zhuǎn)折點（第一次是從DRM的想法中撤離）。他們的網(wǎng)頁上突然新增了Javascript覆蓋四千萬獨立用戶，另外還有別的創(chuàng)意廣告來對抗令人眼花繚亂的橫幅式廣告。此外他們還推出了幫助網(wǎng)站投放第三方賣家應用的產(chǎn)品，這樣試驗性質(zhì)的全新商務模式使他們的單日收入在30天內(nèi)飆升了7倍。

我的觀察可以到此結束了，我知道這些家伙身上帶有我需要的那種DNA。他們專注于產(chǎn)品和運營收支，能快速的創(chuàng)新并與客戶形成互動，能在產(chǎn)品不賺錢時隨機應變，現(xiàn)在他們證明了自己能找到心中的搖錢樹。

一個更大的轉(zhuǎn)折接著出現(xiàn)了。在他們的新產(chǎn)品起飛之時，阿里•米爾想到了一個主意。他寫了一篇長達7頁的定位報告，“出版商最清楚如何從受眾那里賺錢。我們已經(jīng)通過創(chuàng)新和實驗證明了自己的產(chǎn)品比谷歌AdSense更具盈利性，如果我們能為出版商提供完全的自由，那事情將會怎樣？如果客戶擁有除了谷歌之外的另一種選擇會怎樣？”

嘿，這個主意好極了。于是他們的團隊急行奮戰(zhàn)了60天將產(chǎn)品出籠。在這期間我們決定對GumGum和這項新產(chǎn)品同時投資，后者便是后來的Bedrock。我們進行了為期30天的顧客測試，結果非常喜人。我們請了一批出版商來談他們對這個產(chǎn)品項目的期望值。我們還聽取了買家方面的意見及考慮，90天之后項目通過，又過了數(shù)月我們正式將其發(fā)布上線。

我為自己能和這樣的人共事而感到驕傲。我在簽下支票時就告訴他們，“我不光是在投資今天這個項目，我投資的是你們的潛能。

雷厲風行做決策

我相信作一名成功的企業(yè)家需要能搞定很多事。你得不停地作決定而已知條件總是不完整。這會難倒很多人，但不是你。

企業(yè)家們做決策雷厲風行，他們知道在最好的情況下自己有七成可能選中答案，他們每日都將游戲向前推進，他們快速機敏地查漏補缺。優(yōu)秀的企業(yè)家會勇于承認自己的錯誤并從中汲取教訓。優(yōu)秀的企業(yè)家常常犯錯，但相比過度分析，他們更善于權衡實踐。

有時你在完成任務時會制造一些麻煩。如果那是不可避免的，我希望我的團隊能勇往直前并明白我會站在他們這一邊。比起從不敢于越界嘗試，我寧愿清理努力失敗后留下的爛攤子。

我曾好幾次在洛杉磯的技術界活動中碰到某君。他人很不錯，在一個技術上有待進步的產(chǎn)業(yè)工作了十年，積累了不少經(jīng)驗和認識。他希望自己能為這個產(chǎn)業(yè)的技術發(fā)展做出貢獻。于是我們有過幾次交談。通常我不會把時間花在觀看別人做的PowerPoint幻燈片上，但有些人確實讓你愿意花多余的精力來幫助他。

在幾個月中我反復考慮了他的想法。他遇到的麻煩是缺乏資金。他迫切地想知道如何開始并通過我結識幾位天使投資。一天晚上在參加了DealMaker的一次活動后我們有20分鐘的時間見面。我直言不諱地告訴他別朝這方面想了，我目前不會去聯(lián)系什么天使投資的。

“為什么？”他問道。我告訴他你算不得真正的企業(yè)家。他愣了，我說這么長時間過去了你只會動口。他那時連網(wǎng)站和產(chǎn)品樣品都沒有，但“若無投資他又哪里有錢來雇人開發(fā)呢！”我告訴他那正是我想闡述的觀點，“真正的企業(yè)家還是有本事找到解決辦法，他會找到程序員，并承諾分享股權或延期付款來保持其工作熱情。真正的企業(yè)家是有感染力的，他們滿腦子都是想法并能將它們搬到紙上。所謂紙有時可能是一幅線框圖或者用PowerPoint做成的計劃書，最差你也至少可以用口頭語言來表達陳述，但是他們最終會把事情搞定。”

我略感歉意地獨自離去。我不喜歡有意打消人們心中的希望，但我總以為自己工作的一部分是保持誠懇，這樣沒有足夠好想法或執(zhí)行力的人就不至于浪費自己的金錢和時間。然而令我意想不到的一件事發(fā)生了。他將我說的話當作了對自己的挑戰(zhàn)。他找到了一名程序員并做出了一個產(chǎn)品。他改善了自己的商業(yè)計劃并得到15~20萬美金的投資承諾。現(xiàn)在他所需的只是某個天使能率先投資。當他重新找到我時已經(jīng)有了一個好得多的計劃以及一個產(chǎn)品模型！我于是把他介紹給一些天使投資，后來他的所得超出了預期！