案例一：失效的組織變革

    現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國(guó)有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來董事會(huì)沒有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營(yíng)管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更是漏洞百出。董事會(huì)開始下決心要實(shí)施一系列強(qiáng)有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。

    處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟(jì)犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)與公司的業(yè)務(wù)來往；五，實(shí)施競(jìng)聘上崗，進(jìn)行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準(zhǔn)備立即啟動(dòng)薪酬與考核大變革 。主要工作的時(shí)間集中在半年內(nèi)完成，整個(gè)時(shí)間跨度約一年半年。

    效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實(shí)的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會(huì)的沖突，錯(cuò)綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會(huì)威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。

    評(píng)價(jià)：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對(duì)的；從管理上看，錯(cuò)了大半；從國(guó)情上看，大錯(cuò)特錯(cuò)。基本上違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計(jì)劃，事先的危險(xiǎn)預(yù)警和事后的危機(jī)處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗(yàn)。

    案例二：成功的組織變革

    現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國(guó)有大集團(tuán)控股的下屬公司，外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團(tuán)考慮要加強(qiáng)母子公司管理的監(jiān)督控制，同時(shí)準(zhǔn)備實(shí)施組織變革，隨后對(duì)B公司進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計(jì)。一場(chǎng)系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。

    處理辦法：先進(jìn)行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，而后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范詳細(xì)設(shè)計(jì)了公司薪酬、考核、招聘、學(xué)習(xí) 、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)。在實(shí)施階段，首先，在制度設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機(jī)制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實(shí)施的詳細(xì)規(guī)劃、具體進(jìn)程的時(shí)間表、實(shí)施細(xì)則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了過渡階段的風(fēng)險(xiǎn)管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過各種方式手段進(jìn)行宣傳講解，一方面進(jìn)行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列學(xué)習(xí) ，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強(qiáng)化互動(dòng)的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競(jìng)聘上崗。往下才開始實(shí)施新的人力資源全套新方案。整個(gè)時(shí)間跨度約兩年半。

    效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項(xiàng)變革 ，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績(jī)開始有良好的轉(zhuǎn)變。

    評(píng)價(jià)：優(yōu)先在制度設(shè)計(jì)上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃有細(xì)則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險(xiǎn)防范都有良好的計(jì)劃 和周密的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，良好的宣貫和學(xué)習(xí) 工作在思想觀念解放方面功不可沒，實(shí)施步驟上采取“夯實(shí)了前進(jìn)一步，夯實(shí)了再前進(jìn)一步”的思路，比較符合漸進(jìn)式組織變革的規(guī)律。

    為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會(huì)相差如此之大呢？如何闡釋個(gè)中緣由？

    首先，組織變革規(guī)律有很多，組織變革需要解決很多問題，但是歸根到底，永遠(yuǎn)離不開的，必須解決的，也是最關(guān)鍵的兩個(gè)基本問題，利益分配和思想觀念，這是檢驗(yàn)變革能否成功的關(guān)鍵要素。利益分配機(jī)制是必備的根本前提，思想觀念是有效的保障系統(tǒng)，兩者缺一不可，都要均衡考慮，實(shí)現(xiàn)和諧性與統(tǒng)一性才能保證組織變革的順利實(shí)施。

    按照變革的基本步驟來比較兩家公司，對(duì)于利益分配和思想觀念兩個(gè)關(guān)鍵問題解決，在兩者解決的思路上和具體手段方法上可以明顯看出其差距，也就不難理解A公司組織變革會(huì)失敗失效，而B公司會(huì)取得成功。

    其次，從系統(tǒng)思考和定點(diǎn)突破的角度看。

    一般地，在診斷分析、主體方案設(shè)計(jì)、實(shí)施方案設(shè)計(jì)中企業(yè)容易考慮到需要系統(tǒng)思考，全面周到地兼顧各方利益；在實(shí)際上實(shí)施中，關(guān)鍵要考慮定點(diǎn)突破，而不能“眉毛胡子一把抓”鋪天蓋地推行。變革推行者想必也知道，但是實(shí)際上，卻會(huì)將設(shè)計(jì)側(cè)重的系統(tǒng)思考的思想帶到實(shí)施中來，反倒犯更多的錯(cuò)誤。問題在于還沒有準(zhǔn)確把握系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破之間存在一定的差異化特征。

    由于忽略以上問題，在組織變革中產(chǎn)生的一些常見誤區(qū)，必須理性地全面地理解這些問題。

    一、系統(tǒng)思考就是一步到位，設(shè)計(jì)規(guī)劃中就想要解決目前存在的所有問題。

    理智地看，管理實(shí)踐中，企業(yè)根本沒有問題，可能嗎？回答肯定是“不”。中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性缺陷，企業(yè)戰(zhàn)略迷失，無序多元化，人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，組織機(jī)構(gòu)臃腫，采購監(jiān)督控制不力等等，其實(shí)，企業(yè)永遠(yuǎn)有問題，任何時(shí)候任何范圍，企業(yè)必然會(huì)存在各種各樣的問題，但是危害性、嚴(yán)重性大小的程度不同，需要解決的緊迫程度、優(yōu)先次序也不一，不能指望一次性解決全部問題。

    其次，隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的急速變化，尤其是發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境更是動(dòng)蕩和嚴(yán)重不確定的，眼前的某些問題也許在未來就變得無足輕重了，主要矛盾和次要矛盾也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換，所以問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題。

     所以理解組織變革的系統(tǒng)思考，就是要避免急于解決全部問題的傾向，A公司就是試圖翻天覆地解決全部問題的典型，而B公司就比較妥善地處理了這個(gè)問題，分清輕重緩急，區(qū)別對(duì)待不同問題。 

    二、設(shè)想能夠預(yù)見未來變革 中可能發(fā)生的所有問題，將過多的人力物力投入到配套制度的建設(shè)上，遲遲不敢實(shí)行變革。

    變革固然要考慮周到，但是未來是難以完全遇見的，碰到哪些困難，需要哪些配套制度，提前考慮是必要的，但不能事無巨細(xì)，不分關(guān)鍵與否，發(fā)生的幾率大小來規(guī)劃，也是可怕的，會(huì)耽誤變革的時(shí)機(jī)，影響變革的決心和勇氣。這本身忽略了人在管理中的主觀能動(dòng)性和組織的自動(dòng)修復(fù)功能。這也就是將適用于定點(diǎn)突破的操作手段用在了需要系統(tǒng)思考的規(guī)劃上，將兩者的適用范圍邊界混淆了。

    換個(gè)角度看，經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克在深入闡述理性經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的諸多問題時(shí)，指出理性經(jīng)濟(jì)計(jì)劃實(shí)際上無法維持理性，因?yàn)槊媾R知識(shí)問題。沒有任何權(quán)威擁有足夠的信息和知識(shí)來作出最佳經(jīng)濟(jì)決定。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)是無法靠設(shè)計(jì)、計(jì)劃和強(qiáng)制來建成的——無論這些規(guī)劃在理論上多么正確，道義上多么有力，前景多么美好。

    組織變革管理也是一樣，需要靠看得見的手和無形的手來共同完成和形成，變革管理者的參與只是輔助和修正。每個(gè)人本能的驅(qū)動(dòng)會(huì)比個(gè)別人理想的驅(qū)動(dòng)創(chuàng)造更大的奇跡。所謂“人民群眾創(chuàng)造歷史，而不是英雄創(chuàng)造歷史”。本能能夠調(diào)動(dòng)更多的人參與，而理想只是屬于少數(shù)人。一個(gè)偉大的結(jié)果往往不是設(shè)計(jì)出來的，也不需要任何人來主宰，而是在千千萬萬的普通人參與的過程中逐步形成的。

    的確，沒有誰可以完全設(shè)計(jì)未來的實(shí)際將發(fā)生的管理、管理問題和全部解決方案。許許多多社會(huì)大變革的例證更加可以證實(shí)這點(diǎn)，中國(guó)變革 開放從開始到今天，一直都在解決老問題，出現(xiàn)新問題中前進(jìn)，十一屆三中全會(huì)時(shí)中國(guó)的決策者也不可能預(yù)見二十多年來碰到的所有問題并且提出相應(yīng)的配套法律制度解決，需要在前進(jìn)中完善組織變革，這就是變革的規(guī)律。

    三、在運(yùn)用定點(diǎn)突破時(shí)局限于尋找變革 的切入點(diǎn)，在細(xì)節(jié)上關(guān)注過多，強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)”而忽略了“面”，缺乏整體感和方向感。

    定點(diǎn)突破強(qiáng)調(diào)在執(zhí)行中梳理錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，抓住關(guān)鍵的主要矛盾，在“點(diǎn)”上發(fā)力，全力牽引，整合資源，在取得“點(diǎn)”突破后加速推進(jìn)變革，取得變革的高位勢(shì)能和環(huán)境優(yōu)勢(shì)，同時(shí)使員工在心理上能夠積極配合大勢(shì)，深度參與變革，這是當(dāng)定點(diǎn)突破運(yùn)用得當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)所在。運(yùn)用不當(dāng)時(shí)，就陷入無關(guān)大局的小事爭(zhēng)論中，變革 在大勢(shì)上沒有占據(jù)有利地勢(shì)，總是糾纏于細(xì)枝末節(jié)性工作，找到一個(gè)又一個(gè)突破點(diǎn)，但是始終無法在變革的整體形勢(shì)上獲得根本性突破。B公司在變革的若干“點(diǎn)”上都陸續(xù)成功了，但是出現(xiàn)意外問題后，還依舊用“積極的慣性”去處理例外問題，陷入了“點(diǎn)”的解決，忽略了系統(tǒng)思考的價(jià)值。

    當(dāng)然，企業(yè)自身的個(gè)性化問題，特別是要全面周到地權(quán)衡各種因素和復(fù)雜多邊的利益主體，這也是組織變革中必須詳細(xì)研究和把握的。 

    從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的特定背景看。中國(guó)企業(yè)組織變革工作目前面臨三方面的難題。

    一方面，是如何均衡協(xié)調(diào)地解決組織變革的兩個(gè)關(guān)鍵問題，利益分配和思想觀念，均衡性要體現(xiàn)在歷史與現(xiàn)實(shí)利益，當(dāng)期薪酬與長(zhǎng)期回報(bào)的兼顧，老人和新人的利益和思想，股東、中高層和基層的利益和思想，公司內(nèi)外關(guān)系的和諧性等，這需要管理的科學(xué)性，更需要管理的藝術(shù)性。

    在系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施規(guī)劃方面，就是要很好解決系統(tǒng)思考與定點(diǎn)突破和諧性統(tǒng)一性難題。B公司在兩者的平衡方面做得就要好很多，很多機(jī)制設(shè)計(jì)更人性化，而相比較，A公司就顯得極端偏激一些，和諧性差。

    第二個(gè)方面，是在中國(guó)整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理變革還處于初級(jí)階段，管理水平極度多元化，員工的職業(yè)化程度不高。很多大的國(guó)際企業(yè)發(fā)展階段比較成熟，管理上更加規(guī)范有序，體系很優(yōu)秀，這里邊有規(guī)則，很重要的一點(diǎn)是組織變革在運(yùn)作中都要借助后臺(tái)的各種強(qiáng)大系統(tǒng)的支持。中國(guó)企業(yè)相對(duì)來說發(fā)展時(shí)間比較短，還沒有建成這一塊強(qiáng)大的支持體系，不能盲目地效仿，所以中國(guó)企業(yè)做組織變革最難的就是這個(gè)系統(tǒng)如何想透想周全，要深刻理解，系統(tǒng)把握，這很難。一定要和企業(yè)自身的情況、所處的發(fā)展階段、外部環(huán)境等相結(jié)合，如果不了解這些情況，很難去成功實(shí)施組織變革。A公司的大股東基本上沒有理解這些背景條件，沒有把握中國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和管理的特定規(guī)律。

    第三個(gè)難題，就是組織變革的工作第一責(zé)任人究竟是誰？雖然這幾年大家對(duì)組織變革越來越重視，但是往往到關(guān)鍵的時(shí)候，組織變革的工作經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種狀態(tài)，就是重要但不緊急。導(dǎo)致工作計(jì)劃不系統(tǒng)，考慮不周密，以至于在實(shí)施執(zhí)行中產(chǎn)生意外和未預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？

    因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)發(fā)展當(dāng)中需要解決的又重要又緊急的事情確實(shí)太多，人家上百年走過的路程，中國(guó)企業(yè)要在十幾年二十幾年壓縮以后走過，時(shí)不我待，這是所面臨的現(xiàn)實(shí)，那么針對(duì)這樣一種情況，組織變革和人力資源參與者如何既要完成解決當(dāng)前工作，又要系統(tǒng)規(guī)劃未來的組織變革，同時(shí)盡可能爭(zhēng)取高層和員工的全面支持和理解，也是比較困難的。B公司在變革 中始終有一套穩(wěn)定堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子和骨干專業(yè)人員在努力，而A公司變革之初就大范圍進(jìn)行人事調(diào)整，競(jìng)聘上崗也是走形式，跑過場(chǎng)，導(dǎo)致人人自畏，人心惶惶，自己明天的崗位都可能保不住，誰還愿意觸及別人的利益，推行變革 的決心最初就僅僅停留在董事會(huì)層面，最后，董事會(huì)也沒有信心了，組織變革自然會(huì)失效。

    綜上，組織變革要成功，在變革的各步驟都要深入思考，仔細(xì)應(yīng)對(duì)。