近三分之一的湖南廣電收入，近一半的SMG收入，可能來自哪里？

廣告？不，電視購物。

電視購物早已不是新鮮事物。該行業(yè)本身已發(fā)展多年，通常，普通人看到的電視購物分為兩大類形態(tài)：電視直銷（Infomercial，也稱信息廣告）和家庭購物(Home Shopping)模式。

電視直銷模式以橡果國際和七星購物為代表，通過購買電視臺時段的模式來投放電視購物的節(jié)目，一般選擇一個時間段，比如傍晚或者晚上，集中推出一些相對來說新奇特的，毛利率更高的商品。

而家庭購物模式以快樂購、東方購物、江蘇好享購物為代表，直接推出一個頻道，專注日常消費的百貨。

這些電視購物企業(yè)，不喜歡打亂供應(yīng)商原有的價格體系，產(chǎn)品定價做到比市場價格便宜15%-20%，一定贈送有價值的產(chǎn)品，退送貨品實行免費，除了廠商維修通常還有第二套后備方案，積極進行會員管理引導(dǎo)再次消費，他們也不愿意騷擾無關(guān)顧客進行推銷。

2009年，快樂購宣稱收入20億，東方購物宣稱收入28億，遠遠超過2009年橡果國際2.876億美元的成績單。

在PE投資者眼中，以家庭購物模式為核心，廣電等媒體資源為背景的媒體零售時代已經(jīng)到來，新的模式是電視購物2.0升級版，而即將到來的三網(wǎng)融合，會帶來媒體全終端的零售升級。

1.0模式逐漸弱化

以橡果國際為代表的1.0電視購物模式，受政策和廣告成本上升的影響，正在逐漸走向弱化。

以橡果國際為代表的1.0時代，在當(dāng)時，不僅是主流消費方式之外的異類，確實也產(chǎn)生了超越普通單純廣告的影響力。其打法是快速挖掘一個細分市場和暢銷品牌，在線上快速實現(xiàn)銷售，在線下建立分銷渠道。橡果國際最終是一個多渠道的產(chǎn)品快速銷售、品牌快速建立的體系。

這個模式在網(wǎng)絡(luò)時代崛起之前紅極一時。但出現(xiàn)網(wǎng)購之后，加上“擦邊球”產(chǎn)品過多影響其信譽的時候，這個模式的影響力逐漸降低，特別是在容易接受新事物的一線城市。

對橡果國際來說，這個模式的一個致命問題在于，如何去挖掘新市場和找到新品牌。如果橡果國際能每隔一兩年推出一個新的品牌的話，那么它的業(yè)績還會得到保證。

否則，僅僅依靠前幾年的品牌，隨著銷量下降，新的細分市場和品牌由于跟不上，那么這個模式馬上受到挑戰(zhàn)。

1．0模式受到打擊，也是由于這幾年的廣電總局的一些措施。以前一家電視臺可能三四成的收入都來自買時段，造成許多質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品在售賣。廣電工總局的整頓，使得這些產(chǎn)品無法在黃金時段出售。

電視臺租賃時段的價格以每年20%的速度增加，也是1.0購物模式的另一個致命挑戰(zhàn)。

2.0時代：媒體發(fā)力

掌握傳播渠道的媒體開始發(fā)力，家庭購物頻道成為這一階段的主流；但在微利之下，如何提高利潤是所有參與者的挑戰(zhàn)所在。

2006年，當(dāng)橡果已經(jīng)在準(zhǔn)備上市的時候，張文杰才開始和耶魯同窗張瑞展一起拿著電視購物的創(chuàng)業(yè)計劃書找VC談融資。

張文杰目前是山東樂拍商業(yè)有限公司的總經(jīng)理。2006年，他們很快從英特爾、光速投資和德同資本那里融資1500萬美金。

事實上，橡果上市前后，市場對其模式已經(jīng)質(zhì)疑聲四起。尚處在計劃書階段的張文杰憑什么能拉VC“入場”？

與播放“新奇特”產(chǎn)品的廣告來獲得銷售收益不同，張文杰做的家庭購物（Home Shopping）模式,通過專業(yè)的電視購物頻道，向消費者銷售各種日常家居用品，類似“電視百貨店”的概念。

在山東樂拍的居家購物頻道上，產(chǎn)品主要是日常消費品，熒屏上出現(xiàn)的多是聯(lián)想、海爾、九陽、美的等消費者耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

彼時，SMG的控股子公司東方購物經(jīng)過幾年摸索步入正軌，而湖南廣電也通過快樂購開始試水家庭購物。

與山東樂拍類似的是，東方購物、快樂購等，也都以銷售知名品牌的日常家居用品為主。

另外，張文杰將自己定位于專業(yè)的電視購物運營商，本身沒有頻道資源，但通過其所在的控股公司，與各地的電視臺合作，由電視臺控股，雙方以成立合資公司的形式來運營電視購物頻道。

樂拍就是其與山東電視臺合作成立的一家合資公司，截至目前，張文杰已經(jīng)用同樣的方式與河南臺、云南臺、黑龍江臺達成合作。

因此，相比橡果、七星每年高額的頻道租賃費用，樂拍在媒體成本上就輕松很多。

和樂拍一樣，快樂購、東方購物等2.0時代的家庭購物公司大多起步于自身所在的省市電視臺。它們通?？梢愿采w自己的省市。它們的媒體成本比較低，擁有24小時的播放時間，是其他購買時段的電視購物企業(yè)無法企及的資源優(yōu)勢。

值得注意的是，長時間穩(wěn)定持續(xù)的播放對用戶黏性非常重要。4小時的專業(yè)頻道，每半小時一個節(jié)目，消費者會形成對專業(yè)頻道的忠誠度。

2008年，美國家庭購物公司QVC全年銷售金額73億美元，凈利潤1.66億美元，節(jié)目24小時無間斷播出，一年播放364天，全年接受1億次電話咨詢。

而據(jù)統(tǒng)計，中國電視購物的市場規(guī)?？蛇_2700億至4320億元，而目前不到300億元人民幣。

正因如此，國內(nèi)各省市的電視臺大多躍躍欲試，希望成為這場革命的主角，一試身手。2006年開始，各電視臺大舉進入電視購物行業(yè)，央視的中視購物、南方廣播影視傳媒集團的開心購物、山東電視臺的樂拍、安徽電視臺的家家購物頻道、深圳電視臺的宜和購物頻道等相繼開播。

但截至目前，國內(nèi)家庭購物領(lǐng)域仍呈現(xiàn)“軍閥割據(jù)”的狀態(tài)，還沒有出現(xiàn)一家全國性的公司。

三網(wǎng)融合的新機會

三網(wǎng)融合之下，3.0時代的模式，將是結(jié)合電視、互聯(lián)網(wǎng)、手機、平媒、戶外、展示店等媒體終端在內(nèi)的一站式零售模式。

即便如此，全國范圍的擴張也不是件輕松的事情。

媒體零售終歸還是零售業(yè)，仍要回歸行業(yè)本質(zhì)，最終拼的仍然是供應(yīng)鏈管理、物流配送、服務(wù)等這些綜合素質(zhì)。

挑戰(zhàn)可能還遠不止這些。

在張文杰看來，目前播出時間受限是國內(nèi)家庭購物公司面臨的共同難題。2010年4月1日，SMG正式對外宣布，全國首家24小時電視購物模擬頻道正式開播。

國家廣電總局規(guī)定，2010年1月10日起，除經(jīng)批準(zhǔn)開辦的電視購物頻道和經(jīng)備案的專門購物時段外，其他模擬、數(shù)字和付費頻道，一律不得播出電視購物節(jié)目。

但一位業(yè)內(nèi)人士表示，目前廣電總局發(fā)放的電視購物牌照多為數(shù)字品牌的牌照，而目前，中國有線電視網(wǎng)絡(luò)真正轉(zhuǎn)數(shù)字的可能只有4－5千萬，還有半數(shù)在模擬上，即使做24小時的數(shù)字頻道受眾基數(shù)也十分有限。

快樂購給本報的郵件中也提到：“快樂購是廣電總局批復(fù)的全國性專業(yè)電視購物頻道，擁有全國的數(shù)字電視購物牌照。”

另外，張文杰認為，節(jié)目落地是中國電視購物發(fā)展的關(guān)鍵之關(guān)鍵。業(yè)內(nèi)也有觀點寄望于廣電總局推動全國各個省的網(wǎng)絡(luò)公司整合，即每個省有一個網(wǎng)絡(luò)公司。

“這個需要一個過程”，張文杰認為。

不過，易觀國際分析師曹飛認為，“借著國家在推動‘三網(wǎng)融合’這個東風(fēng)，廣電企業(yè)一定會去大力推動它們有競爭力的市場。”

所謂三網(wǎng)融合，是指電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的相互滲透,并逐步整合成為統(tǒng)一的信息通信網(wǎng)絡(luò)。

今年1月13日，國務(wù)院常務(wù)會議決定加快推進三網(wǎng)融合步伐，并首次明確提出了實現(xiàn)融合的路徑和時間表。這意味著加快推進融合已經(jīng)成為國家的戰(zhàn)略決策，三網(wǎng)融合進程駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

有觀點認為，在此背景下，電視購物企業(yè)可以用自己資源優(yōu)勢去贏利其它渠道的合作伙伴，共同推動零售業(yè)捆綁其它業(yè)務(wù)的發(fā)展。