作者/天強(qiáng)管理顧問 項(xiàng)目經(jīng)理 胡立偉

所謂組織變革，是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新的構(gòu)架。組織結(jié)構(gòu)變革的原因多種多樣，大體可能來自于：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化（比如政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等），企業(yè)內(nèi)部條件的變化（比如人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等），也可能來源于企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求。

但是，從本質(zhì)上而言，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和變化是引發(fā)組織變革的最根本、也是最主要的原因。這主要根源與組織與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

第一，企業(yè)的總體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的組織戰(zhàn)略有著重要的影響，往往起著決定性的作用。

簡(jiǎn)單舉一個(gè)例子：比如一家小企業(yè)，隨著不斷的發(fā)展壯大，企業(yè)不斷向多元化方向發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)由簡(jiǎn)單的直線制變化到復(fù)雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，企業(yè)在部門機(jī)構(gòu)上也會(huì)不斷的進(jìn)行調(diào)整。

第二，組織也制約著企業(yè)戰(zhàn)略

組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰(zhàn)略提供一個(gè)實(shí)施平臺(tái)，任何戰(zhàn)略目標(biāo)最主要的載體就是其組織系統(tǒng)。當(dāng)他不能與總體戰(zhàn)略相匹配的時(shí)候，他就會(huì)起破壞作用；反之就會(huì)起到保證和促進(jìn)作用。

不難看出，組織戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略要形成一種匹配和平衡的關(guān)系。當(dāng)兩者的關(guān)系變化，發(fā)展破壞了這種平衡的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)陷入混亂，甚至于陷入一種崩潰的危機(jī)；而兩者之間的平衡發(fā)展，卻經(jīng)常能夠使企業(yè)的組織資源比較有效的支持企業(yè)的總體戰(zhàn)略。企業(yè)的總體戰(zhàn)略也往往能夠在一個(gè)富有彈性的、具有包含力的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架中，不斷的尋求對(duì)環(huán)境制約的突破和自身的發(fā)展。

以上主要立足于闡述戰(zhàn)略與組織之間的關(guān)系問題。那么，對(duì)于正處于戰(zhàn)略調(diào)整期的企業(yè)而言，組織變革到底包含哪些內(nèi)容呢？

從管理學(xué)上而言，組織的變革或調(diào)整大體要經(jīng)歷“解凍——調(diào)整——凍結(jié)”三個(gè)階段，而我更喜歡用汽車來打比方。

如果把一家正常運(yùn)行的企業(yè)比作一輛正常行使的汽車，那么戰(zhàn)略的調(diào)整就好像司機(jī)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，因此整部汽車都要進(jìn)行轉(zhuǎn)向；戰(zhàn)略調(diào)整的越厲害，彎轉(zhuǎn)的也就越厲害。這時(shí)候司機(jī)必須要做的事情就是剎車減速，個(gè)人認(rèn)為，組織變革的工作就好像“踩剎車”一樣，必須克服企業(yè)日常管理中的“慣性”。

提到“慣性”，管理學(xué)上也早有分類和定義，大體分為：

1、體系慣性：在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的穩(wěn)定成熟的或固定僵化的體系和程序。體系慣性存在于兩個(gè)層次：

（1）結(jié)構(gòu)流程層次：企業(yè)一套相對(duì)固定、成熟的部門、崗位設(shè)置，職責(zé)、權(quán)限分工，工作流程等等，各部分、各環(huán)節(jié)之間，有了密切協(xié)調(diào)的配合關(guān)系，已形成了一套成熟的業(yè)務(wù)操作規(guī)范。

（2）管理體系層次：如計(jì)劃與控制體系、制度體系，建立起來經(jīng)過一段時(shí)間穩(wěn)定下來以后，都有不易改變、自身維持原習(xí)慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時(shí)是不易調(diào)整的一面。

2、個(gè)人慣性：個(gè)人在長(zhǎng)期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。個(gè)人慣性有兩個(gè)基本方面：

（1）思維方面：一個(gè)人的思維習(xí)慣越是固定成熟，越是不能發(fā)現(xiàn)與其價(jià)值觀念不一致的新問題，對(duì)變化的反應(yīng)越是遲滯、麻木。

（2）情感方面：主要是人際關(guān)系方面的。一個(gè)人長(zhǎng)期在一個(gè)團(tuán)體中工作，會(huì)在相互之間的感情、作風(fēng)、習(xí)慣等方面形成一定的一致性和適應(yīng)性。這種狀態(tài)包含許多非理性的成分在內(nèi)。當(dāng)新事物與這部分人的情感方面的習(xí)慣不吻合時(shí)，就會(huì)遇到強(qiáng)有力的抵抗。

根據(jù)筆者所在的天強(qiáng)管理顧問公司多年從事企業(yè)改制重組與變革管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，要克服變革中來自原有“慣性”的阻力，需要重點(diǎn)從以下幾方面著手。

一、組織變革中的結(jié)構(gòu)流程調(diào)整

部門、崗位設(shè)置，職責(zé)、權(quán)限分工，工作流程等等是與戰(zhàn)略實(shí)施直接緊密相關(guān)的組織體系內(nèi)容，也是組織變革中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。

說它難，并不是在于撤銷、合并某個(gè)部門或崗位難，而是在于上述方面的調(diào)整，實(shí)際上意味著企業(yè)內(nèi)部權(quán)利體系和利益體系的調(diào)整，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。

比如，在最近數(shù)十年內(nèi)，工業(yè)制造領(lǐng)域提出的大規(guī)模定制(Mass Customization，MC)的理念，實(shí)際上就是對(duì)在20世紀(jì)占主導(dǎo)地位的大規(guī)模生產(chǎn)理念的全面顛覆，也引發(fā)了組織方面的深刻變革。

首先，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)形式上。

在大規(guī)模生產(chǎn)方式下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式一般是直線職能制(U型結(jié)構(gòu))，而大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的企業(yè)面臨的是不斷變化、難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)，顯然基于金字塔式的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)已難以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變和不確定性需求產(chǎn)品的制造，因此組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的扁平化被廣泛采用。從原先的按照梯階層次構(gòu)造逐級(jí)下達(dá)命令的金字塔模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄降?、多元化的結(jié)構(gòu)。扁平化使企業(yè)的中間管理設(shè)置變得簡(jiǎn)單并側(cè)重向兩頭發(fā)展，由“橄欖型”變成“啞鈴型”，如矩陣結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)工作方式。

其次，體現(xiàn)在組織規(guī)模上

自工業(yè)革命以來，通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加產(chǎn)品數(shù)量來追求經(jīng)濟(jì)效益的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”觀念長(zhǎng)期為人們所推崇，事業(yè)部制(又被稱為M型組織結(jié)構(gòu)Multidivisional form)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其根本動(dòng)機(jī)就是為了發(fā)展“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。

然而，大規(guī)模定制生產(chǎn)使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模越來越小。同時(shí)，在信息化進(jìn)程中，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)內(nèi)外的延伸與擴(kuò)展，以及信息庫被各層次管理人員的共享，使生產(chǎn)的社會(huì)化和經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化不再強(qiáng)求企業(yè)單位的大型化和職能完整化，信息技術(shù)的功能在很大程度上抵消了單個(gè)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。

最后，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)體系上

M型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制為前提的，基層工作人員僅創(chuàng)造或經(jīng)手信息，極少有行使管理權(quán)限的機(jī)會(huì)。

但是大規(guī)模定制生產(chǎn)的要求，使得一線工人和接近市場(chǎng)的營(yíng)銷人員、開發(fā)與設(shè)計(jì)人員不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，以適應(yīng)大規(guī)模定生產(chǎn)的要求。這樣，突破原有的權(quán)力格局，采用比M型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度更高的組織模式就變得很重要了。

不難看出，由大規(guī)模生產(chǎn)（生產(chǎn)導(dǎo)向）向大規(guī)模定制（市場(chǎng)導(dǎo)向）的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，從而引發(fā)了組織體系中一系列的、徹底的改變。

二、組織變革中的思維慣性調(diào)整

如果說以上調(diào)整是對(duì)組織體系的“硬調(diào)整”的話，那么對(duì)于企業(yè)內(nèi)部一些慣性思維的調(diào)整則可以稱為“軟調(diào)整”了。試舉美國(guó)杜邦公司的例子展開說明。

美國(guó)杜邦公司(DuPont Company)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)歷經(jīng)變革，其中又以19世紀(jì)60年代的一次最為重要。

60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4%、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。

1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。上任沒有幾年，科普蘭就把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。

這一變革，看似沒有對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行任何調(diào)整，意義卻非同小可。要知道，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司內(nèi)部幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任任何高層管理職務(wù)；甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。

而科普蘭的大刀闊斧的變革 ，徹底改變了原先狹隘的“家族理念”與用人體制方面的思維定式，大膽使用并授權(quán)于“外人”。事實(shí)也證明，60年代后杜邦公司的幾次成功，不能不說與新的用人體制密切相關(guān)。

當(dāng)代企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了重大改變：機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識(shí)越來越高深，戰(zhàn)略需要不斷調(diào)整等。當(dāng)原有思維定性已經(jīng)無法適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，此時(shí)，如果狹隘的慣性思維不及時(shí)改變，企業(yè)也就無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的新需要。

上文結(jié)合案例和筆者多年從事變革管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，談了對(duì)于戰(zhàn)略變革調(diào)整期的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革問題的一些理解，以饗讀者。


（備注：該文擬刊登于《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志5月刊。）