有一個廣為傳頌的故事：有人路過一個建筑工地，看到三個工人在工地上汗流浹背地干活，于是好奇地問三個工人在做什么？第一個工人疲憊地說我在砌磚頭；第二個工人自信地說我在砌一堵墻；第三個工人則充滿希冀地說我正在建設一棟雄偉的高樓。

　　做同樣的工作，不同的個體卻擁有著彼此迥然不同的使命認知和精神境界，引用到戰(zhàn)略管理中去則正所謂“戰(zhàn)略人人都懂，境界各有不同”。不同的企業(yè)、不同的企業(yè)家對企業(yè)使命的認知差異實際上體現(xiàn)了企業(yè)家對企業(yè)生存根本目的、經(jīng)營哲學、價值觀念的根本區(qū)別，同時也受到企業(yè)自身演進、環(huán)境變化、企業(yè)家心智模式、使命陳述方法等多方面因素的影響，進而決定了企業(yè)的不同戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為以及不同的企業(yè)經(jīng)營績效。世界頂級企業(yè)的大量案例表明清晰明確、特色鮮明、鼓舞人心的“凌云壯志”是其成功的決定性戰(zhàn)略要素，這對大多數(shù)僅僅“說在嘴上、寫在紙上、掛在墻上”但又普遍缺乏個性和實用性的中國企業(yè)來說顯然有著重要的借鑒意義。

　　企業(yè)使命的概念內涵和目標的動態(tài)性

　　從概念體系來看，使命從抽象的角度闡明了確保企業(yè)穩(wěn)定的生存意義，涉及的主要是做人方面“為了誰、為了啥”的觀念性（philosophical）問題，主要目的為了闡述企業(yè)的價值觀念，描述了企業(yè)生存的根本意義之所在。

　　如果從企業(yè)利益相關者的訴求來看，企業(yè)的利益相關方的排序則體現(xiàn)了企業(yè)使命“為了誰”的價值判斷，起到“文化膠（culture glue）”的作用。而企業(yè)本身作為獨立的利益體動態(tài)演化發(fā)展則存在“為了啥”的定位問題。

　　意義療法創(chuàng)始人、人本主義心理學家弗蘭克認為，人生意義包括三個方面，即創(chuàng)造工作業(yè)績、體驗人事物、人生態(tài)度體驗。企業(yè)作為有限人群的結合體，其使命不僅對利益相關者的利益有所取舍，而且應該在企業(yè)動態(tài)演進發(fā)展、與環(huán)境互動永無止境的過程中體現(xiàn)生存和過程體驗的價值和意義，體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀，為企業(yè)運作提供“靈魂指導”。

　　目標則從具體情形出發(fā)，作為使命的具體化和形象化從狀態(tài)與趨勢的角度說明企業(yè)穩(wěn)定演化的動態(tài)過程，作為狀態(tài)的目標如銷售額、企業(yè)規(guī)模等體現(xiàn)了企業(yè)的時點狀況，作為過程的目標包括銷售增長率、股價上升率、收入增長率等反映了企業(yè)的過程走勢，兩者的動態(tài)組合是企業(yè)演化生動意境的體現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展則又可以分為總體性目標和各種階段性目標。企業(yè)的使命是相對靜態(tài)、穩(wěn)定的，而目標伴隨著企業(yè)的動態(tài)演進則呈現(xiàn)出動態(tài)的特點。

　　企業(yè)使命的實務性解釋及戰(zhàn)略特性

　　大多數(shù)學者從戰(zhàn)略性方面的特性出發(fā)，認為企業(yè)使命主要是為了闡述企業(yè)的業(yè)務范圍和市場定位。德魯克將“使命”定義為業(yè)務，認為問“我們的業(yè)務是什么”就是“我們的使命是什么”。弗雷德·大衛(wèi)（Fred David）認同德魯克的觀點，認為使命陳述就是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的長期使用的對經(jīng)營目標的敘述，是對企業(yè)存在理由的陳述，揭示了企業(yè)要成為什么樣的組織和服務于哪些用戶。德魯克采用蘇格拉底詰問法，通過“我們的業(yè)務是什么”、“應該是什么”、“將來會是什么”、“為什么”等環(huán)環(huán)緊扣的問題詢問企業(yè)的使命假設、環(huán)境假設和實力假設，并從顧客的角度出發(fā)，通過“誰是顧客”、“顧客在哪里”、“顧客購買什么”、“給顧客帶來的價值是什么”等回答了上述假設。

　　雖然顧客的基本價值是相對穩(wěn)定的，但隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展、跨國公司的全球擴張和生產(chǎn)要素的全球流動而導致的顧客需求的變化，企業(yè)的使命在相對穩(wěn)定的情況下也保持了具體內涵和目標的動態(tài)變化。美國地毯業(yè)的演化和彰化銀行伴隨著臺資企業(yè)在中國昆山等地的快速發(fā)展就是企業(yè)使命、企業(yè)業(yè)務成功動態(tài)變化的生動案例。隨著產(chǎn)業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期的不斷演變，使命陳述是“萬變之中的不變”，同樣也是“不變中求萬變”。

　　企業(yè)使命陳述的要素

　　皮爾斯（Pearce）和大衛(wèi)（David）通過實證研究總結出使命陳述的9項要素，分別是：

　?。?）目標用戶和市場：公司的用戶是誰？（2）產(chǎn)品或服務：公司的主要產(chǎn)品和服務項目是什么？（3）地理區(qū)域：公司在哪些區(qū)域競爭？（4）核心技術：公司的技術是否最新？（5）對生存、增長和贏利的關注：公司是否努力去實現(xiàn)業(yè)務的增長和健康的財務狀況？（6）觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？（7）自我認知：最獨特的競爭優(yōu)勢是什么？（8）期望的公眾形象：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？（9）公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？

　　從不同產(chǎn)業(yè)和企業(yè)生命周期過程中不斷動態(tài)演進的企業(yè)軌跡來看，以活得了、活得好、活得久為主要實踐問題的企業(yè)來講，從“做人”價值定位和“實務”定位雙重維度來看，企業(yè)使命在相對穩(wěn)定的基礎上體現(xiàn)出具體內涵和外延的動態(tài)變化，作為使命具體表現(xiàn)的目標加上數(shù)字、日期、色彩、圖景、聯(lián)想呈現(xiàn)出豐富的動態(tài)組合，呈現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定演化的動態(tài)過程，也充分反映出企業(yè)對于環(huán)境演化的敏感性和適應性。同時目標體系的層級結構也深刻體現(xiàn)了動態(tài)變革中的企業(yè)現(xiàn)狀和趨勢、長期和短期的對立統(tǒng)一體特性。

　　長、短期不同目標的互賴性和相互影響決定著，在實際決策中，我們必須以系統(tǒng)性思維模式通盤考慮企業(yè)發(fā)展不同階段的長短期目標，重視初始決策的路徑依賴性，協(xié)調好不同階段目標的資源配置

　　如果將企業(yè)看成一個動態(tài)發(fā)展的生命有機體，企業(yè)家的戰(zhàn)略決策、目標制定就不能只考慮到“當下”活，也要考慮“以后”活，從而實現(xiàn)當下與以后皆活，即要處理好企業(yè)眼前生存與未來發(fā)展的關系、平衡好當前利益與長遠利益的關系。這就是企業(yè)家戰(zhàn)略管理的影響跨期性。

　　影響跨期性的現(xiàn)象與成因

　　企業(yè)使命中關于業(yè)務定位和企業(yè)核心價值觀方面的決策是關于企業(yè)經(jīng)營方向，面向未來的、關于企業(yè)未來較長一段時間發(fā)展方向和前途命運的重大決策。在使命實現(xiàn)的長期實施過程中就存在不同時期資源分配和各流程環(huán)節(jié)組合問題。例如，許多企業(yè)重視產(chǎn)品創(chuàng)新，如果攤子鋪得過大，致使短期內實力消耗過大，員工學習 、改善顧客服務等對企業(yè)未來發(fā)展有長效影響的工作卻造成了短期內開支過大的負面壓力，結果沒有等到新產(chǎn)品開發(fā)成功那一天的到來企業(yè)就支撐不下去了。從企業(yè)目標體系的構成來看，企業(yè)的長期目標、短期目標，長期利益和短期利益之間都存在資源分配和目標組合銜接的問題，同樣也會存在影響跨期性的問題。

　　目標多屬性對影響跨期性的影響

　　從為人、處事等多角度屬性來看，企業(yè)的目標體系中擁有不同性質的目標，其中績效目標和倫理要求均為其中的重要組成部分。保羅·高菲等認為在公司道德曲線以內，兩者可以相輔相成，倫理道德的目標實現(xiàn)有助于績效目標的達成；但是在道德曲線上則在績效和道德行為上面臨兩難選擇。在前一種情況下，企業(yè)家的倫理道德目標實現(xiàn)促進企業(yè)當期或近期內目標達成，而道德曲線上則有賴于通過技術和社會創(chuàng)新達成道德曲線擴展，促進組織目標盡快實現(xiàn)。

　　企業(yè)家自我超越的行為模式

　　從不同階段的決策效果來看，影響跨期性實質上著重考慮到“當下”行動對此后的影響，從而形成路徑依賴性。因此，長、短期不同目標的互賴性和相互影響決定著，在實際決策中，我們必須以系統(tǒng)性思維模式通盤考慮企業(yè)發(fā)展不同階段的長短期目標，重視初始決策的路徑依賴性，協(xié)調好不同階段目標的資源配置。我們要能夠適應、預測乃至超越生存環(huán)境的新觀念，進而使我們的企業(yè)不僅能夠跨期很好地生存和發(fā)展，還能夠擁抱美好的未來。如圖1，具體做法如下：

　　（1）鑒于環(huán)境動態(tài)多變，戰(zhàn)略事先只能確定大致的方向，而在實施的過程中則需隨時根據(jù)變化的情況進行動態(tài)調整，這意味著此時戰(zhàn)略考慮的時間跨度比較短。

　?。?）戰(zhàn)略的重點應更多地轉移到企業(yè)內部對外部環(huán)境的動態(tài)學習、適應和調整能力的培養(yǎng)上。

　?。?）在動態(tài)多變的環(huán)境中，需要建立高層領導共同參與戰(zhàn)略決策的團隊，不能夠僅由戰(zhàn)略發(fā)展部門例行公事地制定了事。

　?。?）統(tǒng)籌考慮贏利目標和非贏利目標，績效目標和倫理目標，企業(yè)本身發(fā)展目標和利益相關者目標，巧借皮格馬利翁效應，平衡和促進利益相關者之間良性互動，促進各方期望目標值的綜合效益最大化。

　?。?）通過優(yōu)化薪酬系統(tǒng)，采取延遲限制性年薪制、股權、虛擬股權、股票期權等長期和中短期激勵機制的優(yōu)化組合，促使企業(yè)家或高管在重大戰(zhàn)略或用人決策上采取長遠性眼光，平衡好長期和短期戰(zhàn)略目標，克服短期行為。

　　代際傳承和改變心智模式

　　當然，為了突破個人生命有限性對于人類行為短期化的影響，我們還要注意處理好企業(yè)家代際傳承問題，通過接班人培養(yǎng)計劃、破除體制機制限制、提升和優(yōu)化激勵機制，建立更為長期的、連續(xù)的人生行為模式。如果引導得當，可以使其行為更具長期合理性，從而造就百年企業(yè)、長壽企業(yè)、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。

　　自我超越需要從根本上不斷自我質疑，看到在代際傳承中存在的心智模式問題，“兼聽則明、偏聽則暗”，打破武大郎開店的現(xiàn)狀，通過不斷否定自己、引進職業(yè)經(jīng)理人、建立科學的集體決策機制，順利實現(xiàn)企業(yè)的代際傳承。

　　使命的悖論與現(xiàn)實解釋

　　企業(yè)的使命從抽象理念的角度闡明能夠做什么以及確保企業(yè)穩(wěn)定的生存意義，愿景則從具體情形的角度描繪企業(yè)演化的生動意境，對企業(yè)未來能夠做到什么進行描繪和展望。當我們從根本上考慮一家企業(yè)的使命時，我們盡可以進行逆向思考，如果我們所在的企業(yè)一夜之間從地球上消失，人們將會失去什么？如果得到的答案是沒有任何境況改變或境況更為改善，企業(yè)存在的意義就值得質疑，反之如果顧客、股東、員工或社會感覺到非常不方便或境況變糟則企業(yè)的使命自然呼之欲出。純粹賺錢或者利潤賺取并不能夠單獨成為使命的內涵，或者說是沒有答案的答案，真正的答案在于企業(yè)能夠為顧客、股東、員工、社會等利益相關者實實在在做些什么，有企業(yè)家曾戲言有時夢想賺錢時賺不到，踏踏實實做事反倒可能賺個盆滿缽滿。

　　以使命愿景為導向的新型領導模式—愿景型領導

　　愿景型領導的共同之處是為實現(xiàn)組織變革，領導提供使命愿景、對下屬的能力表現(xiàn)出信心。其中沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·納努斯（Burt Nanus）強調了對領導提供特殊行為的要求，康格（Conger）和卡南高（Kanungo）強調了授權和建立敢于冒險的能人榜樣的重要性；夏彌爾（Shamir）強化了制定挑戰(zhàn)性目標和關心行為的必要性。從上述理論中可以看到，領導者提供的使命愿景是企業(yè)變革的關鍵，領導者應該為企業(yè)和下屬提供清晰而富有激勵性的使命愿景，應具備以下特點：

　　（1）是簡單、清晰而又易于理解的價值觀和未來景象。

　?。?）是具有挑戰(zhàn)性的理想目標，又是一個現(xiàn)實的可以實現(xiàn)的未來景象。

　?。?）具有價值、情感和理想。

　?。?）關注未來，但以現(xiàn)在為著眼點。

　　愿景型領導應該是故事大王，他們善于通過講故事的方式表達出他們心目中的使命愿景。諾埃爾·蒂奇（Noel Tichy）建議領導者應該講三個故事：①關于“我是誰”或“誰是領導”的故事；②關于“我們是誰”的故事；③關于“我們正在干什么”的故事。哈佛大學教授霍華德·加德納（Howard Gardner）認為，故事本身就隱含了使命和價值觀，會形成一種團結的精神，產(chǎn)生一種模范作用，揭示了發(fā)生在我們周圍的很多事。

　　目標管理的“做人”價值定位

　　使命愿景所揭示的是一個穩(wěn)定演化的概念，其描述盡可以志存高遠，但腳下的路卻要清晰可見。德魯克認為，要平衡好各種利益相關者關系和沖突，權衡和評估各種短期利益和長期利益，在當前和未來兩個時間維度中綜合平衡發(fā)展，其根本的管理哲學在于“目標管理和自我控制”，認為“首先有任務才有管理，任務決定管理”，其核心在于目標管理不僅著眼于以工作為中心，而且注重以人為本。既重視“做人”的價值定位，也重視“做事”的工作要求。目標管理通過把組織使命和客觀需求轉化為個人目標，變“要我做”成為“我要做”，從而確保組織和個人一定能夠取得杰出績效。

　　在使命愿景和目標的操作上，問題的關鍵在于如何通過組織學習和內部深度匯談與溝通，在充分考慮個人使命愿景差異的基礎上，形成能夠被組織上下各層級均能接受并能用來不斷指導和激勵人們前進的使命愿景，并進一步制定企業(yè)戰(zhàn)略目標。這關系到戰(zhàn)略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”中最容易忽視的“誰來做”的問題，涉及到動力激發(fā)和員工激勵等問題。如果使命愿景和目標不被人們認同則失去了其存在和應用的價值。

　　從“誰來做”的戰(zhàn)略基本問題出發(fā)，在企業(yè)初創(chuàng)時創(chuàng)業(yè)者扮演了幾乎全部的決策和執(zhí)行角色，但當企業(yè)組織進入成長期或成熟期時，隨著組織系統(tǒng)的擴張和崗位分工的細化，則存在著誰動腦、誰動口、誰動手的層級互動關系，因此企業(yè)的高層、中層和基層管理者其目標的性質和重心也有所不同。通過企業(yè)關鍵活動分析、企業(yè)部門貢獻分析、決策和關系分析等手段則可以分類各種層級和不同重要性的崗位，進行相應的目標細分和體系構建。

　　目標管理：打通三大核心流程的橋梁

　　從某種意義來看，戰(zhàn)略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”的解決，對應著企業(yè)的三大核心流程—戰(zhàn)略流程、運營流程和人員流程，而目標管理則是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要橋梁。

　　通過目標管理，我們可以將三大流程沿著流程的各鏈環(huán)進行崗位職責制定、目標定位、考核指標等方面的分解。通過目標管理，我們制定企業(yè)的階段性目標，兼顧企業(yè)長期和短期利益的平衡，確保在獲利的同時保證企業(yè)的發(fā)展；將各部門的運營目標進行平衡和對接，確保各部門之間協(xié)調運轉，將各部門目標和組織之間的目標相結合；精準而深入地評量每位員工，提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領導人才的架構，充實領導人才儲備管道，健全接班人計劃；有效連接人員計劃、策略計劃與運營計劃的短、中、長期目標以及具體的財務目標。依據(jù)目標管理的思想進一步形成的戰(zhàn)略實施和績效評估前沿工具—平衡計分卡，則更為系統(tǒng)、嚴格地進一步平衡外部和內部的目標，現(xiàn)在和未來的目標，為企業(yè)使命的實現(xiàn)和全面實施目標管理奠定堅實的基礎。