避不開的多元化

    企業(yè)運(yùn)行到一定階段，都要想方設(shè)法地發(fā)展。

    中國(guó)的企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，在經(jīng)歷了最近十幾年的發(fā)展后，在管理、規(guī)模、資金等方面都有了一定的積累，更有著一種多元化的沖動(dòng)。不少企業(yè)都實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，相當(dāng)一部分企業(yè)的多元化并不成功，而另一部分只是目前還沒(méi)有失敗。由此，多元化的是非一直爭(zhēng)論不休。

    彼得·杜拉克在企業(yè)多元化問(wèn)題上有著獨(dú)到的見(jiàn)解?，F(xiàn)在重溫，仍有著深刻的現(xiàn)實(shí)意義。

    首先，杜拉克認(rèn)為：“不管純粹的集中經(jīng)營(yíng)多么合適，所有企業(yè)都必須徹底思索是否必須采納多元化經(jīng)營(yíng)。”

    企業(yè)應(yīng)該如何“徹底思索”多元化的問(wèn)題呢？為什么杜拉克在這里說(shuō)“多元化經(jīng)營(yíng)”，而不是簡(jiǎn)單而籠統(tǒng)地說(shuō)“多元化”呢？

之所以只有GE……

    現(xiàn)在企業(yè)界一談到多元化，就把通用電氣（GE）搬出來(lái)，并把GE作為多元化成功的典范。多元化戰(zhàn)略可謂是GE的一種“傳統(tǒng)”，而韋爾奇則把這種傳統(tǒng)發(fā)揮到淋漓盡致——GE的13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：8個(gè)工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、4個(gè)金融產(chǎn)品集團(tuán)和1個(gè)新聞媒體，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都是全球市場(chǎng)的佼佼者。這的確讓人羨慕。難怪國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)都爭(zhēng)先恐后地以GE為師，大舉實(shí)施多元化戰(zhàn)略。在中國(guó)企業(yè)希望做大做強(qiáng)的強(qiáng)烈愿望下，多元化確實(shí)很有誘惑力。既然韋爾奇可以，我們?yōu)槭裁淳筒豢梢阅兀?br />
    但是，我們可能沒(méi)有注意到：GE多元化的真正含義是多元化投資，而不是國(guó)內(nèi)討論的多元化經(jīng)營(yíng)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。從1984年10億美元并購(gòu)額小試牛刀，到1985年以62.8億美元一舉收購(gòu)NBC，韋爾奇一路“瘋狂并購(gòu)”直到卸任。韋爾奇的多元化之道，不僅僅在于“買賣什么產(chǎn)品”，更在于“買賣什么企業(yè)”！ GE多元化成功的實(shí)質(zhì)，是利用龐大的資本規(guī)模和優(yōu)質(zhì)的企業(yè)信用，利用美國(guó)發(fā)達(dá)的金融工具和金融衍生工具，通過(guò)高超的資本運(yùn)營(yíng) 手段，謀求遠(yuǎn)超產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的資本經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的過(guò)程。韋爾奇經(jīng)營(yíng)之道的核心在于資本運(yùn)營(yíng) 。難怪有人要把GE的多元化作為一個(gè)特例來(lái)對(duì)待。

多元化的“萬(wàn)變之宗”

    在被稱為管理學(xué)“圣經(jīng)”的巨著《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》中，杜拉克用了整整一個(gè)單元專門論述企業(yè)的多元化。他說(shuō)：“多元化本身并不是應(yīng)該譴責(zé)或者推薦的。多元化是高層管理者的一項(xiàng)主要任務(wù)，是對(duì)企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的以及采取多少多元化所進(jìn)行的決策，以使企業(yè)能夠發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，從它的資源中取得最佳結(jié)果。”

    顯然，多元化是為了發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，并取得績(jī)效。如果企業(yè)的優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)揮，或者多元化并不能給企業(yè)帶來(lái)更好的結(jié)果，那么企業(yè)為什么一定要多元化呢？

    麥肯錫曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)有趣的研究。

    通過(guò)對(duì)412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)（67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于一個(gè)業(yè)務(wù)單位）、適度多元化經(jīng)營(yíng)（至少67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）、多元化經(jīng)營(yíng)（少于67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）。結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)方式，股東回報(bào)率22%；適度多元化經(jīng)營(yíng)方式，股東回報(bào)率18%；多元化經(jīng)營(yíng)方式，股東回報(bào)率16%。如此看來(lái)，如果我們僅僅從回報(bào)率的角度看，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營(yíng)方式。 

    根據(jù)杜拉克關(guān)于多元化的論述：多元化是一種戰(zhàn)略，它本身并沒(méi)有好和不好之分。而且，公司（特別是大公司）不同程度的多元化是不足為怪的。

    正如杜拉克所說(shuō)的：“不論公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否則公司將變得過(guò)于專業(yè)化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無(wú)可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過(guò)于分散。公司既需要簡(jiǎn)單化，也需要復(fù)雜化。兩者會(huì)向兩個(gè)不同的方向引導(dǎo)企業(yè)，但是不能允許出現(xiàn)沖突。二者必須要結(jié)合在一起。通過(guò)把多元化融入到一個(gè)共同的結(jié)合核心中來(lái)管理多元化，是高層管理者的任務(wù)，不論是小型、中等還是大型企業(yè)。”但是，多元化有運(yùn)用得正確與錯(cuò)誤之分。“正確的多元化，使企業(yè)績(jī)效與高度集中、單一市場(chǎng)或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績(jī)效相媲美；錯(cuò)誤的多元化，則使企業(yè)產(chǎn)生的績(jī)效就如同單一市場(chǎng)或者單一技術(shù)卻在錯(cuò)誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績(jī)效那樣糟糕。而兩者的區(qū)別就在于成功實(shí)施多元化的企業(yè)其各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間都有一個(gè)共同的結(jié)合核心。”

    要進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是企業(yè)在運(yùn)用多元化戰(zhàn)略時(shí)，一定要與其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)制定戰(zhàn)略，才能使企業(yè)立于不敗之地。

春都vs雙匯在成敗之間

    國(guó)內(nèi)企業(yè)中最能夠說(shuō)明這一點(diǎn)的案例之一，要算是“春都”和“雙匯”了。

    “雙匯”與“春都”都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方的國(guó)企，又同是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)，同是中國(guó)名牌，同是地處中原的肉類加工企業(yè)。然而，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡卻形成了鮮明的對(duì)比。

    先看看“春都”走過(guò)的路。

    春都的前身洛陽(yáng)肉聯(lián)廠于1986年引進(jìn)了火腿腸生產(chǎn)大國(guó)日本的一臺(tái)火腿腸灌裝機(jī)，投資上馬火腿腸生產(chǎn)項(xiàng)目。1987年8月，中國(guó)第一根被命名為“春都”的火腿腸在河南洛陽(yáng)誕生，并迅速走紅市場(chǎng)。

    “春都”火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了100倍，生產(chǎn)線由7條直至109條，生產(chǎn)規(guī)模由不足萬(wàn)噸擴(kuò)大到年產(chǎn)20萬(wàn)噸，卻依然無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求。到20世紀(jì)90年代初，春都成為收入超10億元、利潤(rùn)過(guò)億元的國(guó)內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。“春都”一度成為中國(guó)火腿腸的代名詞。這個(gè)時(shí)期春都的成功，無(wú)疑要?dú)w功于它專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略 。

    與此同時(shí)，看準(zhǔn)了這一神奇多米諾效應(yīng)的鄭州肉聯(lián)廠、漯河肉聯(lián)廠等河南肉聯(lián)企業(yè)乘勢(shì)而上，相繼推出了“鄭榮”、“雙匯”等火腿腸新品牌。而春都在經(jīng)過(guò)幾年迅速的發(fā)展以后，于1998年開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，先后兼并了洛陽(yáng)食品公司等11家企業(yè)，全資收購(gòu)了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè)，與此同時(shí)先后對(duì)河南思達(dá)科技等24家企業(yè)參股或控股。涉及食品、建筑、醫(yī)藥、高科技等行業(yè)。

    但是，接下來(lái)，在較短的時(shí)間內(nèi)，春都投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州食品公司等17家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。同時(shí)，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬(wàn)元迅速膨脹到29.69億元。

    可怕的是，這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒(méi)有為春都帶來(lái)收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購(gòu)的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)。1994年9月，春都與美國(guó)寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問(wèn)題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。1998年12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實(shí)際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)根本沒(méi)有分開。上市后的第3個(gè)月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)。此后，又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計(jì)高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成春都主業(yè)失去了發(fā)展時(shí)機(jī)。盲目集資、盲目多元化經(jīng)營(yíng)使春都走上了不歸之路。

    “雙匯”走的是另外一條路。

    雙匯集團(tuán)始終堅(jiān)持圍繞“農(nóng)”字做文章，圍繞肉類加工上項(xiàng)目，在漯河內(nèi)陸特區(qū)特殊良好的環(huán)境支持下，2003年銷售達(dá)到120億元，成為中國(guó)肉類加工企業(yè)和河南省首批超百億的企業(yè)集團(tuán)，在國(guó)家統(tǒng)計(jì)局2004年公布的全國(guó)大型工業(yè)企業(yè)排序中列77位，食品行業(yè)第一位。

    雙匯集團(tuán)依托工業(yè)優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)農(nóng)業(yè)，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，形成了飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、屠宰業(yè)、肉制品加工業(yè)、化工包裝業(yè)、連鎖商業(yè)、物流配送等完善的產(chǎn)業(yè)群。成為目前國(guó)內(nèi)最大的肉類產(chǎn)品加工企業(yè)，占國(guó)內(nèi)肉類食品市場(chǎng)份額40%。它90%以上的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和80%以上的利潤(rùn)來(lái)自于肉制品的銷售收入。2003年雙匯的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到近72億元，同比增長(zhǎng)50%，但是主營(yíng)業(yè)務(wù)成本同比增長(zhǎng)55%，超過(guò)收入增長(zhǎng)速度。

成功多元化兩大原則

    我們能夠從“春都”和“雙匯”兩個(gè)企業(yè)走過(guò)的不同的路中看出什么呢？

    其實(shí)這兩家企業(yè)的區(qū)別就在于杜拉克說(shuō)的，能否“把多元化融入到一個(gè)共同的結(jié)合核心中來(lái)管理”。杜拉克認(rèn)為，只有兩種方式可以讓多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致：企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動(dòng)，都在一個(gè)共同的市場(chǎng)下；或者企業(yè)的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線，及其活動(dòng)，是由一種共同的技術(shù)貫穿，就都能一面高度多元化經(jīng)營(yíng)，一面仍享有基本的一致性。

剖析海爾多元化

    “市場(chǎng)”和“技術(shù)”是杜拉克在企業(yè)多元化中特別提出的兩點(diǎn)。

    海爾在走多元化發(fā)展道路的時(shí)候，就特別注意這兩點(diǎn)。1992年海爾進(jìn)入的冰柜和空調(diào)行業(yè)與之前經(jīng)營(yíng)的電冰箱行業(yè)存在高度的相關(guān)性。1995年海爾進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)，這與以前的制冷家電行業(yè)存在較高的相關(guān)性：（1）技術(shù)方面有中度的相關(guān)，但洗衣機(jī)生產(chǎn)技術(shù)低于制冷家電，因此技術(shù)協(xié)同作用較明顯；（2）市場(chǎng)方面，品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源可以完全共事，是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的黑色家電行業(yè)與以前經(jīng)營(yíng)的白色家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：（1）技術(shù)方面，由于白色家電的關(guān)鍵技術(shù)是設(shè)計(jì)，而黑色家電大多是以電子技術(shù)為核心，兩者之間技術(shù)相關(guān)性是低度的；（2）市場(chǎng)方面，品牌及銷售資源是高度相關(guān)的。1997年海爾進(jìn)入的家居設(shè)備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度的相關(guān)性：（1）技術(shù)方面除利用家電技術(shù)外，還需要一些其它技術(shù)，因此是低度相關(guān)的；（2）市場(chǎng)方面可利用家電的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，再增加安裝服務(wù)，因此是高度相關(guān)的。但是，1997年海爾謹(jǐn)慎地嘗試進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè)，一個(gè)與家電行業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面均是無(wú)相關(guān)的行業(yè)，這也是海爾目前仍沒(méi)有太大作為的領(lǐng)域。

    總之，海爾的多元化經(jīng)營(yíng)所選擇進(jìn)入的市場(chǎng)，基本都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品。海爾的產(chǎn)品在技術(shù)上、工藝上相近，市場(chǎng)比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統(tǒng)和售后服務(wù)等資源，企業(yè)的商標(biāo)和信譽(yù)可以轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上。

    實(shí)質(zhì)上，這就是一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有沒(méi)有得到保持和發(fā)展的問(wèn)題。

（本文作者系北京光華管理研修中心常務(wù)副院長(zhǎng)）