SARS、伊拉克戰(zhàn)爭……許多突發(fā)悲劇讓人扼腕，我們發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)受危機的能力是如此羸弱，據(jù)調(diào)查，僅僅北京地區(qū)因為SARS倒閉的學習 咨詢公司就占據(jù)了行業(yè)的50％以上。雖然WTO深入、中國申奧成功等利好因素，GDP增長仍然在8％以上，但是生存的千鈞壓力已經(jīng)是山雨欲來風滿樓。今年2月，中國國際展覽中心召開的兩次大型春季招聘會，10萬人求1萬職位，就業(yè)寒流觸目心驚。企業(yè)倒閉、個人失業(yè)，要發(fā)展首先解決生存問題！為什么在這樣充滿機會的社會里，"生存"如此之難？　
　　20世紀80年代美國學術界開始討論企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、長盛不衰的話題，大家發(fā)現(xiàn)要在殘酷的市場競爭中屹立不倒，關鍵是擁有適合自身發(fā)展的生存方式，也就是適應于社會發(fā)展，優(yōu)于同行競爭對手的核心競爭力。這種核心能力存在于獨特的內(nèi)外環(huán)境，別人無法模仿，即使一定要生硬移植，也是四不象，發(fā)揮不了原有功效。中國加入WTO，融入世界，就不得不按照市場規(guī)則辦事，國外優(yōu)秀的企業(yè)進入中國，激發(fā)的是內(nèi)外交困的市場混戰(zhàn)，那么中國企業(yè)的生存之道在哪里，這幾年國內(nèi)學術界和企業(yè)界也興起了對核心競爭力的探討?！?

　　企業(yè)面臨的危機無處不在，如果說天災無法預計，攤上了只有自認倒霉，我們得看到現(xiàn)階段中國的市場環(huán)境還很不成熟，社會資源分配方式還很不公平，險灘潛流到處都是。不久前，溫州舉辦了"中國民營企業(yè)家年會"，會上一位民營企業(yè)家尖銳地提出："民營企業(yè)創(chuàng)造了巨大的社會財富，解決了大量就業(yè)人口，貸款、融資等方面尋求再發(fā)展處處受制于人，許多國有企業(yè)虧損嚴重，反而處處如魚得水，甚至外資企業(yè)的待遇都比民營企業(yè)高。"在不成熟的外部環(huán)境中生存能力就顯得尤為重要了?！?/p>

　　我們很羨慕海爾，因為海爾是民族品牌唯一進入世界100強的，OEC、斜坡球理論、市場鏈……形成了一整套屬于自己的生存和發(fā)展模式。這幾年國內(nèi)企業(yè)對海爾的學習，催生了企業(yè)家對草莽英雄回歸正規(guī)軍的理性思考。不過，我們始終認為，一道數(shù)學題可以有多種解法，條條大路通羅馬，一種解法一定能夠解所有問題嗎？海爾的管理模式一定能夠建立所有企業(yè)的核心競爭力嗎？不是，學習海爾，關鍵是學習海爾"與狼共舞"的勇氣和執(zhí)著，學習海爾孕育核心競爭力的前瞻性。東施效顰畢竟還是東施啊。　

　　許多企業(yè)都希望自己長大，所以去年范棣先生寫的《長大》很暢銷，企業(yè)大了，一定所向披靡嗎？盡管幾年來諸如惠普兼并康柏的重組之風盛行，但是不是所有企業(yè)的未來都要成為龐然大物才能一勞永逸。波音是世界最大的飛機制造商，它也擁有上千家零配件供應商，而這些供應商都很小，卻活得很滋潤，以波音的實力，完全可以將零配件生產(chǎn)納為己出，對供應商而言，能夠生產(chǎn)出波音飛機的零配件，完全應該索求更多，結果是雙方都沒有越雷池一步。波音擁有的核心競爭力是資源整合能力，供應商擁有的則是精細生產(chǎn)能力，社會分工越來越細，你的核心能力只能維持你在一定的領域生存和發(fā)展，跨出去了，原有的領先優(yōu)勢就沒有后力推動了。遠古時代，恐龍沒有生存下來，一些不起眼的小生命卻保留了下來。鯨魚夠大了吧，但是它的消耗和對環(huán)境的依賴程度也很大，海龜雖小，但是對環(huán)境要求不高，生存起來反而很容易。所以，企業(yè)的生存和發(fā)展形態(tài)之路是多元化的。就像一片森林，實現(xiàn)生態(tài)平衡的前提是，大小生物都得存在與和諧?！?/p>

　　企業(yè)大小不是我們追求的目標，因為"大小"賦予了更多虛榮的成分，我們需要的是找到適合自己的生存方式，并且是生存得很美滿的生存方式。如同個人在社會中的歷練，首先是生存下來，你賴以生存的資本則是--萬人擠過獨木橋，你仍然在橋上的核心能力.