近來，明茨伯格的“戰(zhàn)略手藝化”風行業(yè)界，這位老先生比較極端地提出，一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略如果請管理咨詢公司參與，這個企業(yè)的負責人是不合格的，應該“下課”。照這個邏輯推斷下去，戰(zhàn)略咨詢顯然是沒有價值的，這是典型的戰(zhàn)略咨詢“無用論”。而與此對應的另一個極端是把戰(zhàn)略咨詢當成包治百病的“靈丹妙藥”，以為只要購買了戰(zhàn)略咨詢服務，企業(yè)的所有問題都可以也應該一股腦兒的解決，這就是典型的戰(zhàn)略咨詢“萬能論”。 
    個人以為，戰(zhàn)略咨詢“無用論”犯了一葉障目、以偏概全的錯誤，因為現實中確實有一些企業(yè)接受過戰(zhàn)略咨詢后不但沒有像最初希望地那樣快速、持續(xù)發(fā)展，甚至反而陷入了危機，如前幾年不少人津津樂道的麥肯錫兵敗實達。但因此就斷定戰(zhàn)略咨詢沒有價值實在過于武斷，因為企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實施影響因素太多，甚至有些是不可抗力，也許錯不在戰(zhàn)略咨詢，而在于執(zhí)行和靈活應對。戰(zhàn)略咨詢“萬能論”是希望用一塊錢買下一座莊園的心態(tài)，結果是地球人都知道——那是不可能的。 

    那么，戰(zhàn)略咨詢的價值到底何在呢？筆者和所工作的天強管理顧問的其他同仁在為多家企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務的過程體會到，這是個不小的命題，很難一概而論。將之拆分一下，個人以為，對于我國經濟成分中最為活躍的中小民營企業(yè)，戰(zhàn)略咨詢主要有以下五大價值： 

    價值一 突破 

    我國中小民營企業(yè)大多是變革 開放后的產物，創(chuàng)始人一般沒有顯赫的背景，創(chuàng)業(yè)之初通常是白手起家，在企業(yè)發(fā)展的早期，“一招鮮，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因為抓住了一個市場空隙，或是稍微有一點與眾不同，就能獲得很好的市場反響。但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展和外部環(huán)境的日益復雜，這種做法顯然已經難以維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要有根本性的變革。 

    從深層次看，這不是簡單的經營手段的轉變，而是對企業(yè)家思維方式的顛覆——企業(yè)家要完成“從做生意到做企業(yè)”、“從賺錢到做事業(yè)”的突破。企業(yè)在不同的發(fā)展階段對企業(yè)家有截然不同的要求，為了滿足這種要求，企業(yè)家就要不斷蛻變，不斷自我否定，不斷超越原來的自己，不斷“革自己的命”。但革自己的命談何容易，戰(zhàn)略咨詢的第一大價值也就在于此——致力于協(xié)助那些有雄心的企業(yè)家不斷突破、不斷超越。戰(zhàn)略咨詢是立足于未來看現在，是超越目前狀況的努力。企業(yè)家要思考的不是“我目前做不到”，而是“我怎樣才能做到”，這個時候最佳良方只有不斷突破，批判性地審視原來的成績和經驗。  

    價值二 抉擇 

    我國的中小民營企業(yè)在發(fā)展的過程中感覺最痛苦的往往不是給自己的企業(yè)做加法，而是做減法，夸張一點說，做減法難，難于上青天。所以我們往往看到不少企業(yè)一旦做大一點就喜歡向多元化發(fā)展，不斷地進入新的領域，開展新的業(yè)務。這是典型的小農經濟意識，貪大求快，什么利益都想得到，結果可能是首尾難顧，什么也得不到。已經從公眾記憶中淡出的德隆系就是典型的例子，曾經一度唐氏兄弟自己也說不清楚旗下到底有多少家企業(yè)，更不知道股權結構如何。加法做的過猛、過快，已經遠遠超出自己的“運算能力”，這種情況下還想讓企業(yè)健康發(fā)展無異于癡人說夢。 

    戰(zhàn)略是“有所為有所不為”，有舍才有得。這也符合經濟學的基本原理——資源永遠是稀缺的，所以必須集中有限的資源于最有優(yōu)勢、最有發(fā)展前景的領域。世界上多元化企業(yè)的最佳典范GE其實不是做加法做出來的，而是通過毫不留情地不斷砍掉不能進入行業(yè)前三的業(yè)務鍛造出來的。戰(zhàn)略咨詢的價值之二就是通過系統(tǒng)的方法和客觀公正的獨立判斷，與企業(yè)一道尋找科學的抉擇標準，確切地說更多的時候是協(xié)助企業(yè)樹立做減法的標準和勇氣，并在這些標準的指引下，堅定地砍掉目前不宜進入的領域和不具備優(yōu)勢的業(yè)務，以實現“集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人”。從個人的咨詢經驗來看，中小民營企業(yè)在這一點上有得天獨厚的優(yōu)勢，因為其一方面不像國有企業(yè)“不僅僅是一個企業(yè)”，決策流程過于復雜，另一方面也不像大型民營企業(yè)可能已經獲得了較多的既得利益，變得比較謹慎甚至保守。

價值三 明示 

    民營企業(yè)與國有企業(yè)的一大區(qū)別就是企業(yè)家自己是企業(yè)的“親生父母”而非“保姆”——通常都具有所有者、經營者雙重身份，中小型民營企業(yè)尤其如此。對于企業(yè)家而言，企業(yè)就是家，家就是企業(yè)，出資人的意志就是自己的意志，因此這些企業(yè)家對于企業(yè)未來發(fā)展一般都有比較深入的思考。但也正是由于這種雙重身份，企業(yè)家的思考往往可能超前于員工很多，這在溝通上勢必產生“落差”。在咨詢過程中我們經常發(fā)現，有些企業(yè)家并不是沒有戰(zhàn)略思考，而是他的思考通常僅僅存在于自己頭腦中，沒有公開明示，甚至無法用言語清晰地表達和傳遞，自然也就難以被下屬領會，以至于企業(yè)家成了企業(yè)中最有戰(zhàn)略眼光但同時也最孤獨的人。 

    戰(zhàn)略咨詢的價值之三就是通過充分反復的溝通、討論、研究、分析將這些企業(yè)家頭腦中內生的模糊、零散的戰(zhàn)略構想系統(tǒng)梳理并清晰表達，轉變成企業(yè)員工理解并接受的戰(zhàn)略方案，從而讓企業(yè)家不再“荷戟獨徘徊”。 

    價值四 合力 

    中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期通?？磕硯讉€核心人員甚至企業(yè)家個人來推動企業(yè)的發(fā)展。但是隨著企業(yè)不斷成長，新老員工之間、不同部門之間、各個區(qū)域之間的價值取向、評判標準、工作目標都越來越多樣化，單憑個人或者幾個人的力量可能已經顯得力不從心。往往大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后效果卻并不理想。以至于企業(yè)越大，士氣越低，凝聚力越差。 

    戰(zhàn)略咨詢的價值之四就在于通過一系列嚴謹細致的工作描繪出企業(yè)的未來藍圖和發(fā)展方向，確立企業(yè)上下統(tǒng)一共識的大標準，并為這個標準設定界限。進而依靠這種統(tǒng)一的標準來鼓舞士氣、凝聚人心、形成合力，不符合這種標準又不愿意做改變的員工只能離開，以確保企業(yè)員工都做正確的事，而不是正確的做事。誠然，標準之外的事情也未必全都錯誤，但因為不符合標準，就堅決不應該做。比方說確定了“農村包圍城市”的戰(zhàn)略標準，這個時候即使上海能攻打下來也不應該打，如果有人敢打，一槍就斃了，因為這種行動不符合標準。 

    價值五 執(zhí)行 

    要使企業(yè)戰(zhàn)略起到實效，最關鍵也是最困難的在于執(zhí)行。麥肯錫的調查表明，75%的戰(zhàn)略失敗是由于執(zhí)行的問題：其中40%是由于企業(yè)缺乏實施戰(zhàn)略的能力，35%是企業(yè)不愿惑沒做好變革的準備。在這種情況下，戰(zhàn)略結束于一紙規(guī)劃，也僅僅是一紙規(guī)劃，正所謂“規(guī)劃規(guī)劃，全是鬼話；規(guī)劃規(guī)劃，墻上掛掛”。 

    戰(zhàn)略咨詢顧問不可能也不應該代替企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，但是可以促動企業(yè)思考為了確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行企業(yè)應該永久性地改掉哪些壞習慣？應該解決哪些關鍵問題？需要什么樣的考核和激勵措施來保障？并通過有效的宣傳、溝通讓企業(yè)領導層和全體員工都明白：宣稱自己有了一個戰(zhàn)略而不能真正執(zhí)行，只會讓企業(yè)的士氣更低落；戰(zhàn)略執(zhí)行就像單行線，一旦啟動就不該有回頭路；戰(zhàn)略執(zhí)行應當成為一種習慣；它不該是企業(yè)家一個人的事情，而應該是全公司所有員工的事情。 

    戰(zhàn)略咨詢既不是無用的，也不是萬能的，對于中小民營企業(yè)而言，購買戰(zhàn)略咨詢的關鍵不在于獲得高深的理論和復雜的框架體系，也不在于先進的工具方法，而在于上述五大價值的實現。