當今中國市場經(jīng)濟體制之下，公平地參與競爭，并且通過為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務來體現(xiàn)它自身的價值，每一企業(yè)都必須將自己置于這套規(guī)則之下（不管是否存在事實上的機會公平和機制公平，至少在形式上應是如此，國家已經(jīng)有相關(guān)的法律基礎(chǔ)為保障）。
但是，對于某一具體企業(yè)來說，要在行業(yè)中成為真正的領(lǐng)袖，卻不是很容易的事情。短短幾十年的市場實踐，國內(nèi)已經(jīng)涌現(xiàn)出了那么多典型案例，有那么多曾經(jīng)火熱一時的明星，一一從我們眼中消失。即使到今天，甚至有很多著名的企業(yè)，甚至被稱為中國企業(yè)國際化典型代表的某家電企業(yè)，在變化的環(huán)境里不知所措，掙扎于泥沆之中。那些最有雄心斗志的企業(yè)，往往成為流星的可能性越大；而很多專心練好內(nèi)功，適當?shù)貙W會推銷自己，反而活得更長久。
那么，這些具有宏圖大志的企業(yè)，它有這樣前瞻性的經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想，是合理的，也是沒錯的。但身處急劇變化的中國市場，面對著那么多機會和資源，又有那么多危機和挑戰(zhàn)，我們沒有找到適應環(huán)境的方法，卻是不能接受的。那么，在復雜的市場環(huán)境下，如何才能成就卓越企業(yè)呢？
我認為，中國企業(yè)通往卓越的必然路徑是堅定不移地選擇變革。企業(yè)變革，不僅是必然選擇，而且也是我們突破成長瓶頸的經(jīng)營主導思想，需要考慮以下幾個方面的因素影響：
一、企業(yè)老板，啟動變革的核心按鈕
中國企業(yè)里的老板是決定企業(yè)前進方向的舵手，他們本身也愿意充當這樣的角色，而不太愿意脫離企業(yè)的指揮與運營管理，但現(xiàn)實卻又逼著他們轉(zhuǎn)型。中國的企業(yè)老板們在最初的創(chuàng)業(yè)過程中，是極具主動性和革命性的，并且敢于承受失敗。
但是，創(chuàng)業(yè)成功之后，企業(yè)運營到較高級的階段之后，他們市場敏感沒有了，對自己產(chǎn)品和服務的真實競爭力了解不夠了，對企業(yè)運行的實際效率不清楚了，很多工作都交給信任的人或各層級的經(jīng)理了，老板自然就成為企業(yè)形象首腦和代言人，只坐在大班椅上遙控指揮，最后對關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行把控。這樣，企業(yè)老板漸漸脫離了實際運營，他從而無法知道真實的代理成本究竟有多高。
市場依然如大海一樣波濤洶涌，企業(yè)這艘航船在夜行中時刻面臨著滅頂之災。不管經(jīng)理人如何負責，具有如何的職業(yè)操守，而企業(yè)老板才是最終關(guān)心企業(yè)生死存亡的利益相關(guān)者。因此，當企業(yè)適應環(huán)境的機能不斷下降時，選擇變革就是唯一的選擇，而變革的最終決定權(quán)在于老板。在變革中，我們要從以下幾個方面考察老板：
企業(yè)老板是否有認真變革的愿望，是否會協(xié)助變革工作的開展，并且參與到變革過程中來？
企業(yè)老板是否愿意傾聽員工真實的聲音，尤其是那些忠誠于企業(yè)又有能力的骨干聲音？
企業(yè)老板是否愿意傾聽商家客戶的真實聲音？
企業(yè)老板對于高管層之間不同的聲音，是否愿意花精力來化解或協(xié)調(diào)？
企業(yè)老板是否愿意走到市場中去，是否愿意深入到部門辦公室和工廠車間去？
作為企業(yè)高層經(jīng)理和參謀人員，必須將真實的情況向老板通報，并且提供幾套解決方案，至少要有“上、中、下”三策，深刻分析利弊，并引導老板傾聽各層級最真實的聲音，更不要試圖控制老板思維模式或通過策略及實際隔離運行來架空老板。
只有這樣，才能讓老板更堅定地支持企業(yè)變革，并認同變革的決心和思路。
如果老板關(guān)注的重心并不在變革，那是因為他深刻洞悉組織潛在危機以及知道如何平衡才能讓危機不致于激烈爆發(fā)或瞬間爆發(fā)。至少，他會有一種隱隱的感覺，會燒灼到皮膚。他也可能認為，換一套管理方式或管理班子，難以帶來革命的變化和良好的前景。
譬如在擴大贏利空間無望的前提下，他可能更傾向于拼命降低運營成本，控制支出。因此，老板就會將他的精力用來關(guān)注當前的企業(yè)生存和短期利益。如果沒有良好的動機和高明的策略，要推動企業(yè)變革，其成功可能性是非常小的。
我認為，不能真正贏得老板認可的變革方案，是難以在企業(yè)體系里有效運行的。勉強推動起來，我們必然也會遇到千難萬險，數(shù)不清的暗礁橫擋在我們變革者前面，而很多人會打著忠誠于企業(yè)和老板的旗號，拒絕接受新的運營模式。
二、推進變革，不能“唯老板意志”
在某一個企業(yè)里，如果在管理意識形態(tài)上，只是“唯老板意志”，估計成功變革的可能性非常小。因為經(jīng)理人和全體職員們的才智、精力和時間，肯定沒有被充分開發(fā)和利用。一些可能的危機和威脅，就可以在企業(yè)管理體系里視若未睹。
但是，如果我們有合適的策略，掌握造勢的方法，營造接受變革的氛圍，從而不斷激勵大家，提升大家的積極性，讓大家都成為參與者，那么變革的推進就會獲得強大的支持基礎(chǔ)。
在這里，建立老板與經(jīng)營管理層的信任非常關(guān)鍵。我們要在“統(tǒng)一目標和約定好責權(quán)利機制”前提下，一切的管理哲學和管理行為，都必須有利于企業(yè)的生存與長遠發(fā)展。只有這樣，企業(yè)上層建筑所奉行的僵化思維模式才會解凍，并且接受新的企業(yè)管理思想與管理行為。
同時，我們要通過組織機構(gòu)的科學設(shè)置和公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，來增強企業(yè)老板對于經(jīng)營管理團隊的信任。企業(yè)老板也必須信任這套經(jīng)過西方驗證的成熟機制，管理模式和商業(yè)創(chuàng)意要能夠在體系中不斷復制，讓組織漸漸融入世界主流的管理大潮之中，我們才能成為合格的游泳者。
三、變革前，我們必須做好客觀調(diào)查與評審
我們要考慮自己的企業(yè)是否能夠承受劇烈動蕩和變局的體質(zhì)基礎(chǔ)。如果是處于那種“變是快死，不變是等死”的狀態(tài)，就盡可能要謹慎開藥方。我們考慮好“中藥”和“西藥”各自的藥性，再根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點，以及企業(yè)綜合狀況，做一個全方位的檢查和評估，權(quán)衡利弊，然后再判斷是否具備隨大規(guī)模變革的基礎(chǔ)。
很多企業(yè)之所以選擇了錯誤的變革時機，往往是這樣的情況，或者是準備不充分，團隊成員尚沒有心理準備來接受，甚至是持抵制心態(tài)?；蛘叽蟛糠秩硕歼x擇了停留在目前的短暫舒適安全區(qū)，而具有遠見的領(lǐng)導人則看到了未來的危機，知道必須進行必要的轉(zhuǎn)型，并力圖引入強烈的危機感。
當然，有遠見的領(lǐng)導人，也可能會出現(xiàn)遠視癥，看不到近期的現(xiàn)實困難與障礙，有些石頭不搬開，企業(yè)組織機構(gòu)就運轉(zhuǎn)不起來，現(xiàn)有組織成員并不會跟隨有遠見領(lǐng)導人的想法去思考，更不要說認同和順利進行變革了。因此，變革前的客觀審查和評估，是我們必須要做好的基礎(chǔ)工作，這是變革存在的前提。
四、變革中，別讓明星或明星團隊遮住光輝
企業(yè)的變革，不僅僅只是在組織結(jié)構(gòu)形式上的調(diào)整，更多的是戰(zhàn)略方向、運營流程及各個功能的調(diào)整與創(chuàng)新。國內(nèi)大部分企業(yè)，往往以為把組織結(jié)構(gòu)變變，然后放幾個人進去，就構(gòu)成這個部門。至于這個部門是否起到了應的作用，卻沒有人和組織去評估和考核，各掃門前雪。
實際上，某些企業(yè)的財務、人力資源、戰(zhàn)略管理等部門，很難真正體現(xiàn)出其核心價值的存在。在組織結(jié)構(gòu)里，明明設(shè)置了這樣的部門，卻不讓這些部門發(fā)揮應有的作用，或者連牌子都不掛，或者掛了牌子，卻沒有適配的人來領(lǐng)航。這樣的結(jié)果，就是在實際的企業(yè)運行過程中，日常管理運營并不按照設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)和流程來運行，自然導致相關(guān)職能的缺位。
在企業(yè)中，往往都會有個別比較強勢或具有一定影響力的高級主管，在企業(yè)里充當了明星的角色，且一直處于受寵的位置。明星主管及其所主管的部門，則可能實際上履行著其它部門的部分職能，而需要承擔該責任的人則被架空。在這種情況下，個別明星主管即使是優(yōu)秀者，也可能會出現(xiàn)自己所承擔的職能沒做好，又要跨部門發(fā)揮影響力，結(jié)果可能鞭長莫及，或者專業(yè)化程度不夠而容易導致“好心辦壞事。”
當明星主管被指責的時候，他更容易向老板吐苦水，推托說各部門不配合，或者說個人時間、精力以及專業(yè)化不夠，但不親自主抓，又難以看到有效的結(jié)果，往往不會把責任歸到自己身上。
他們處在如日中天的地位，又為老板所倚重，好處全拿，責任外推。其它人對此，只是敢怒而而不敢言。長此以往，大家都讓那些明星主管一個人或一個部門去表演，遇事稍微應付即可，成敗又不關(guān)卿事，或者是選擇退出核心決策圈，或者是樂得瀟灑自在。
因此，我認為，推動企業(yè)的變革，不是要讓明星去代替所有的人，更不是讓明星將所有的利益和權(quán)力歸自己所有，而是要讓明星有大局觀，引導大家都朝一個目標邁進，讓每個人和每一個部門都各盡其責，并且盡可能考慮到尊重其它人和其它部門的利益和權(quán)力，協(xié)助他們在管理上走向成功，在職能職責的履行上走向不斷完善和完美。一個企業(yè)，如果他的團隊不能產(chǎn)生強大的協(xié)同力，是很難成長為行業(yè)冠軍的。
五、變革全程，必須以學習 、教育、指導和考核為主軸
變革，即意味著的新的思想和新的行為。雖然人是有學習能力和適應能力的，但如果沒有系統(tǒng)的設(shè)計，很難讓人自動自發(fā)來適應新的形勢，變革效果及成功的可能性是要大打折扣的。
變革過程中，學習 的焦點，主要在于大家需要掌握的技能和技巧，如何找到更好的方法來將策略落實到位；教育的焦點，主要在于思維模式的改變、新文化與新行為的形成，尤其是橫向和縱向圍繞企業(yè)核心利益的鞏固而進行的全方位配合，達成深度的共識；指導的焦點在于，業(yè)務運行中，如何一起面對和解決問題，找到更好的方法；考核的焦點，主要在于明確變革規(guī)則、過程監(jiān)控、雷區(qū)監(jiān)督和事后的獎懲，樹立標桿和典型，不斷提拔各類優(yōu)秀人才，從而引向變革的正確方向。
在中國企業(yè)管理變革中，往往以流于形式居多，“雷聲大，雨點小”是變革過程中的通病。其根本原因就是缺乏系統(tǒng)的設(shè)計和思考，沒有把它提到戰(zhàn)略的高度來思考，沒有深入下去，沒有耐心堅持，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。因此，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的變革，均是以失敗而告終。
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