本文由機械工業(yè)出版社授權摘自《向寶潔學什么》

寶潔的第一支牙膏命名為Teel，是一種液態(tài)牙膏。不過，Teel在市場上的表現一般，并為寶潔惹來了一場訴訟。1943年，美國牙醫(yī)協(xié)會鼓勵聯邦貿易委員會指控寶潔關于Teel的一項廣告失實。這場官司歷時十年之久，最終貿易委員會撤銷了此案，盡管寶潔得到了公正的裁決，但從此與美國牙醫(yī)協(xié)會的關系惡化。

20世紀40年代末，寶潔在牙膏領域的主要競爭對手高露潔順風順水，Teel在市場上失利。但寶潔絕不甘心就此撤出牙膏市場，因為如果高露潔獨占鰲頭，那么生產高露潔的聯合利華就有實力進一步加大其在清潔劑領域的投入，寶潔將不得不應付清潔劑領域更加白熱化的競爭。

隨后，寶潔與印第安納大學合作的一項研究在預防蛀牙上取得了實質性的進展。寶潔開發(fā)出佳潔士防蛀牙膏，幾次測試的效果都令人振奮。與寶潔的其他產品不同，佳潔士的賣點是療效，因此需要得到美國食品藥物管理局的新藥許可，以及美國牙醫(yī)協(xié)會對其功效的認證許可。

經過冗長的申請程序，寶潔得到了美國食品藥物管理局的許可，但美國牙醫(yī)協(xié)會的認證卻遇到了很大的阻力。為了打消之前與美國牙醫(yī)協(xié)會的訴訟敵意，寶潔成立了專門的小組，定期拜訪該協(xié)會。

同時，寶潔也沒有放松佳潔士的市場營銷工作。1958年，憑借廣告“媽媽，你看，沒有蛀牙哦”，寶潔成功更新了消費者對防蛀牙膏的觀念，贏得了成績斐然的市場表現。寶潔也在努力說服牙醫(yī)對佳潔士的懷疑，希望牙醫(yī)們保持客觀中立的態(tài)度。

1959年，美國牙醫(yī)協(xié)會終于同意測試佳潔士的效果。1960年8月，佳潔士牙膏得到美國牙醫(yī)協(xié)會頒發(fā)的“B等級臨時認可”，佳潔士是美國首個獲此殊榮的牙膏。1961年，佳潔士全面超越高露潔，市場占有率達到28.1%。盡管其他競爭對手也積極推出含氟防蛀牙膏，但若想得到牙醫(yī)協(xié)會的認可，至少需要兩年的時間。
寶潔為了成功維護佳潔士在牙膏領域的領導地位，又成功推出了全效牙膏等一系列產品。一種被命名為佳潔士美白潔齒貼片的產品也得到了牙醫(yī)的認可，2001年進入銷售終端，第一年的銷售額就高達2.25億美元。

在此期間，寶潔在口腔護理方面的另一項重大突破是電動牙刷，寶潔通過收購Dr.John’s公司得到了制造成本低廉的電動牙刷技術。當時的普通牙刷大約3美元一支，電動牙刷則在30～100美元一支，而Dr.John’s的SpinBrush牙刷只要5～6美元，物美價廉，深受市場歡迎。

通過一系列的布局，寶潔的口腔護理事業(yè)蒸蒸日上，成為寶潔的核心事業(yè)之一。2001～2002年，佳潔士年銷售額超過10億美元，成為寶潔的核心品牌之一。

 王磊解讀寶潔品牌的力量

如果說品牌競爭是為了滿足消費者的需求，那么競爭優(yōu)勢則來源于如何更好更快地滿足消費者的需求。競爭是為了構建人們公認的、比競爭對手更有利的優(yōu)勢地位而進行的一場比賽，這場比賽的獲勝者，將得到大于市場平均水平的回報。

我們的企業(yè)，要從經營“運氣”轉變?yōu)榻洜I“能力”。在市場經濟初期，很多企業(yè)抓住了一次偶然的機會，資本迅速擴張，但是這種前期優(yōu)勢卻很少能傳承下來，所以我們的很多品牌都如同曇花一現，在某一個時期很火，過了這段時期，就沒人知道了。

長期保持相對穩(wěn)定的市場占有率，就是一種能力。這是企業(yè)自我鍛煉的一種素養(yǎng)，如寶潔品牌點石成金的能力一樣，它可以從以往的經驗中總結出普遍的規(guī)律，最后達到不斷復制成功的效果。

先驅進入市場無疑能帶來強大的競爭優(yōu)勢。

18世紀中葉，李維·斯特勞斯（Levi Strauss）成功地把李維品牌的牛仔褲推銷給在加利福尼亞闖天下的礦工之前，牛仔褲的產品概念在北美并不太普及。李維·斯特勞斯將牛仔褲成功銷售給美國和世界其他國家，制造了一種流行趨勢，并一直延續(xù)至今。

到了Wrangler及其他勞動布牛仔褲制造商進入市場的時候，李維·斯特勞斯已經建立起來了李維品牌牛仔褲不同特性的價值，而且這些后入牛仔褲制造商很難對美國人的牛仔褲概念重新定義。

從某種意義上說，正是由于消費者對李維品牌牛仔褲的這種特殊體驗，使得李維直到今天還能成功地維持該品牌的競爭優(yōu)勢。

許多先驅品牌的產品銷量一直凌駕于后入品牌之上，今天，可口可樂、Levi’s等許多品牌在它們各自的領域中一直保持著最暢銷品牌的稱號。有研究發(fā)現，假設先驅品牌的市場占有率為100%的話，如果這個先驅品牌突然消失，第二個同類品牌最多可以占有75%的市場份額。同樣，第三個后入品牌最多占有60%的市場，其后依次是55%、48%、45%，我們可以看到第六個品牌進入者，盡管具有相同的吸引力，其市場占有率已不足先驅品牌的一半。

這一結果說明先驅品牌可以創(chuàng)造非常明顯的競爭優(yōu)勢。為了到達先驅品牌的市場占有率，后來的進入者必須為此付出更多資源，包括廣告投入、銷售終端維護，或者更低的零售價格。

我國在計劃經濟向市場經濟轉變初期，很多品牌其實沒有實質性的技術壁壘，也沒有壓倒性的渠道優(yōu)勢，僅僅是找到了市場空白點——當時的市場空白點很多，不像現在這樣商品豐富、信息密集，一個空白點就可以創(chuàng)造一個企業(yè)，更新一個行業(yè)的經營環(huán)境。

但可惜的是，這批企業(yè)很少有一直存活到現在的，平均壽命不足15年！因為沒有清醒地認識到自己的優(yōu)勢僅僅來源于先驅進入市場，所以盲目地肯定自我經營能力，最終被后來者超越。

而寶潔則為我們帶來不一樣的成功經驗，這也是寶潔持續(xù)注重研發(fā)的原動力?，F在，完全空白的商品市場幾乎沒有，各大生產商不得不將原有市場進行進一步細分，以求贏得局部先驅品牌的優(yōu)勢，比如說寶潔將洗發(fā)水分為柔順、去屑、護理、直發(fā)等多個相對細致的領域。

盡管先驅品牌很容易主導產品市場，但仍有許多后入品牌實現了追趕和超越的神話。盡管卡爾·奔馳（Krel Benz）發(fā)明了汽車，但是福特汽車公司（Ford Motor）卻長期領導這個行業(yè)。微波爐的發(fā)明者Amana恐怕沒幾人還記得，但后來者三星公司的微波爐產品卻取而代之接管了這個市場；Star是安全剃須刀的先驅品牌，但寶潔旗下的吉列卻成為這塊市場最大的占有者；健怡可樂主導了由知名先驅品牌Lirsch創(chuàng)建的低熱量可樂市場……后入品牌怎么能做到呢？

與新誕生的市場不同，成熟的市場擁有相對理性的消費者。消費者并不總是很清楚他們到底需要什么，接受現有市場信息是一個逐漸認知的過程。比如，小孩子對任何品牌都沒有偏好，通過生活經驗的積累，才逐漸產生主次之分，才會有意識地進行消費。

因此，當市場競爭者逐漸增多之后，消費者的消費行為也會越來越理性。如果先驅品牌沒有建立足夠的競爭優(yōu)勢，沒有形成行業(yè)游戲規(guī)則，也沒有系列化品牌組合，那么后入者會主要依靠以下三個品牌戰(zhàn)術瓜分市場：

第一種品牌戰(zhàn)術是快速跟進?？焖俑M是指后入品牌用絕對資源優(yōu)勢改變規(guī)則的品牌戰(zhàn)略。有時候，先驅品牌會在一個很小的范圍內建立起品牌的優(yōu)勢地位，比如說早期的蘋果計算機，當品牌可調用的資源太少時，一個資金充足的后入者，通過快速行動，可以占領先驅品牌正在準備進入的商品領域。

第二種品牌戰(zhàn)術是差異化競爭。差異化戰(zhàn)術的關鍵是后入者的品牌定位差異要超出先驅者可模仿的范圍。差異化戰(zhàn)術能否奏效，主要取決于先驅品牌的市場控制情況。有些失敗的教訓，不是對手強加的，而是自己造成的，對先驅品牌尤其如此。

先驅品牌的最大優(yōu)勢是擁有獨特性的品牌聯想，但是，一個差異化的競爭者也有機會改變消費者的偏好、知覺形式。但必須注意的是，在資源相同的情況下，后入者的品牌定位距離先行者的定位越遠越安全。

第三種品牌戰(zhàn)術是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新的本質是重新定義消費者所熟知的概念，以達到重新定義品牌競爭游戲的目的。創(chuàng)新有時候并不需要極高的研發(fā)成本，在低技術市場也可以扮演核心角色。寶潔的汰漬、佳潔士就是成功利用創(chuàng)新推翻了之前的主導品牌，這其中的關鍵是誰能建立行業(yè)標準。我們熟知的微軟，它的行業(yè)標準植入領域就很廣，后入者要想和它競爭，難度就極大。

 我們應該怎么做

我們的企業(yè)對建立品牌競爭優(yōu)勢的認識嚴重不足，很多情況是開始的時候勢頭很好，中期控制能力不夠，被競爭對手不斷瓜分市場，后期則苦苦掙扎，甚至轉向到其他領域。品牌經營經驗嚴重制約了中國企業(yè)國際化的進程，先驅品牌幾乎沒有優(yōu)勢，后來者居上成為一種競爭常態(tài)。因此，構筑競爭壁壘、建立品牌競爭優(yōu)勢就日趨成為企業(yè)經營的重中之重。

總體來講，建立品牌競爭優(yōu)勢離不開以下七個要素：

第一個要素是資源要素。這里的資源，是指獨特的、競爭對手不具備的資源，并且競爭對手難以復制這種資源。比如說技術壟斷，微軟的操作系統(tǒng)很難被仿制，更難被替代，因為其既有強大的資金支持、研發(fā)能力，又有最為廣泛的用戶群體。

第二個要素是創(chuàng)新能力。一些公司在創(chuàng)新方面比其他公司有更強的能力，這些公司理所當然具備競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新能力是非常重要的，通過它常常能夠找到獲取競爭優(yōu)勢的真正突破點，而使企業(yè)在長期的競爭中處于有利地位。

第三個要素是建立“事實差距”。比如，僅僅擁有“低成本，高質量”是不夠的，還必須使成本比競爭對手的更低，質量比競爭對手的更高。中國的企業(yè)喜歡喊口號，尤其資源壟斷型企業(yè)，“做大做強”始終掛在嘴邊，可是一旦面對國際企業(yè)的競爭，往往潰不成軍，根源就是優(yōu)勢差距是自己評估的，并不是事實存在的。

第四個要素是替代能力。一個全新的發(fā)明或者一項新技術的普遍推廣，往往可以使相關行業(yè)洗牌重組。當年愛多VCD風靡全國，可是一旦與前沿技術脫軌，很快就被后來者超越?，F代信息傳播速度已經發(fā)生本質性改變，新技術應用更為便捷，所以要隨時保持自己替換自己的勇氣。

第五個要素是壟斷能力。關鍵資源優(yōu)勢盡量不能讓競爭對手及他人獲得,這其中包括技術、人才、消費者群體、環(huán)境等方面。國外的一些報紙在前期免費贈閱，等讀者群形成固定閱讀習慣之后，通過廣告賺取利潤，這就是試圖以低價壟斷市場的競爭策略。

第六個要素是持續(xù)經營能力。競爭優(yōu)勢必須能夠持續(xù)一定的時間，不具備可持續(xù)性的優(yōu)勢是沒有意義的。在未來，具有競爭力的優(yōu)勢通常是不可再生的競爭優(yōu)勢，比如，柯達所擁有的商標優(yōu)勢就具有持久力，并且是不可再生的。

第七個要素是模仿力。盡管許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終都會被復制，但可以通過各種途徑延遲被模仿的過程。通過一些特殊形式的差異性，例如一種商標，或一個特殊的地理位置，或得到專利的保護，都將延遲被競爭對手模仿的過程。此外，投資障礙也是阻止競爭對手品牌成熟的好辦法。

本文由機械工業(yè)出版社授權摘自《向寶潔學什么》