筆者對丹麥3000家民企的調(diào)查顯示，企業(yè)家無形的價值觀往往會影響其經(jīng)營決策。如智利Ultramar公司等百年老店的成功，無不在于將創(chuàng)始人的價值理念進行了有效傳承，傳承的方式不僅包括潛移默化的教育、文化融合等，還能通過制度化建設(shè)、知識管理等方式化無形為有形。

企業(yè)在發(fā)展為百年老店的過程中，必然面臨眾多的挑戰(zhàn)。每一位企業(yè)家都需要為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營找到意義，明確他們的奮斗是為何而戰(zhàn)、為誰而戰(zhàn)，并將這種意義不斷地傳承下去。這種無形的價值理念將會影響企業(yè)的經(jīng)營運作，而能否有效傳承此價值理念，也成為企業(yè)能否永續(xù)經(jīng)營的決定性因素。

價值領(lǐng)導(dǎo)：　　適合新興市場的領(lǐng)導(dǎo)模式

娃哈哈董事長宗慶后為人矚目的是他在管理中獨特的個人風(fēng)格。作為擁有300億元資產(chǎn)、150多家分公司的娃哈哈集團的領(lǐng)導(dǎo)者，宗慶后沒有在總部聘用大量的經(jīng)理人，而是堅持事必躬親，親自巡查各地分公司和產(chǎn)銷第一線。在整個企業(yè)里，所有人都是執(zhí)行者，只有宗慶后是唯一的決策者，是近3萬名員工的大家長。宗慶后(博客)的管理模式和他的個人理念分不開，他以毛澤東為偶像，用其戰(zhàn)略思想管理企業(yè)，并曾公開  表示“中國企業(yè)需要強勢的領(lǐng)導(dǎo)者”.

在中國乃至其他國家的民營企業(yè)中，很多企業(yè)家以個人獨特的思想與品格影響企業(yè)的管理營運，從而形成了每個企業(yè)獨特的企業(yè)文化和核心價值。這種領(lǐng)導(dǎo)者將其理念或價值觀落實為組織成員的行為指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)模式，被稱為價值領(lǐng)導(dǎo)。

近來發(fā)生的富士康員工連續(xù)自殺事件，除了反映以廉價勞動力爭取訂單這種新興市場企業(yè)常見的競爭模式所帶來的痛苦，亦凸顯了價值觀對于現(xiàn)代企業(yè)管理的重要意義。富士康通過半軍事化管理、森嚴(yán)的等級制度等方式追求高效率、低成本的生產(chǎn)，卻忽視了企業(yè)理念在眾多員工中的分享，使得員工在價值認(rèn)同上失去了方向，就好像自殺者盧新在日記中所寫：“現(xiàn)在我的人生第一步就走錯了，很迷惘”.這種價值的缺失與沖突，對于中國80后甚至90后年輕人的影響尤為深刻。以這一階段年輕人為主要勞動力的富士康，雖然為他們提供了衣食住行方面良好的物質(zhì)條件，但是，沒能成功地構(gòu)建與分享企業(yè)價值理念，使得富士康和員工都付出了慘痛的代價。價值認(rèn)同，對企業(yè)經(jīng)營影響深遠(yuǎn)，亦非加薪與遷廠等短期的措施所能彌補或替代。

除了價值領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)也是較為盛行的一種領(lǐng)導(dǎo)模式。經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)是利用過往經(jīng)驗等信息進行不同的情境分析，根據(jù)分析結(jié)果選擇最適宜的決策。經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)至今仍是西方最重要的管理決策方式。但是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者遭遇與以往經(jīng)歷截然不同的嶄新境況時，經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)的效果將被削弱。對于在瞬息萬變的新興市場中沖鋒陷陣的企業(yè)家而言，經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)模式常常無法成就企業(yè)家及時的決策。面臨節(jié)能減碳、勞動力短缺、政策改變、新事業(yè)的進入、企業(yè)傳承等林林總總的新問題，企業(yè)家常需以主觀的價值判斷作出決策。

從丹麥3000民企調(diào)查看企業(yè)家價值理念如何影響企業(yè)決策

企業(yè)家的價值觀，可能來自天賦，也可能來自其家庭教育、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、宗教信仰和地域歷史、風(fēng)俗、文化的熏陶。筆者之一（范博宏）與哥本哈根商業(yè)學(xué)院教授班納森（Morten Bennedsen）正在合著的《世界民營與家族企業(yè)治理》一書中，發(fā)布了對丹麥3000家民營企業(yè)的調(diào)查研究結(jié)果，這一調(diào)查詢問了企業(yè)家的宗教信仰等價值觀的問題。丹麥大部分民眾信仰被奉為國教的基督教信義宗（也稱路德教派），這一教派強調(diào)因信得義，認(rèn)為“好行為”是信心的表現(xiàn)之一，其下屬的信義宗世界救濟會是全球最大的慈善組織之一。

我們好奇的是，企業(yè)家的宗教信仰及在此熏陶下的價值理念是否影響他們的企業(yè)決策。通過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，有強烈宗教傾向的企業(yè)家有更強的動機通過努力經(jīng)營企業(yè)為后代的生活提供保障；在選擇家族內(nèi)部成員作為繼承人的企業(yè)家中，有強烈宗教信仰者是宗教信仰較弱者的兩倍；來自具有宗教信仰家庭的企業(yè)家同樣更愿意為了保障子女的未來經(jīng)營企業(yè)以及選擇家族內(nèi)部的繼承人。

價值理念不僅影響企業(yè)家的經(jīng)營目標(biāo)，也會影響其處理沖突的方式和對企業(yè)價值的認(rèn)知。我們考察了企業(yè)家所面對的利益沖突，發(fā)現(xiàn)無論家族成員之間還是家族成員與外部人之間，有強烈宗教信仰的企業(yè)家與利害相關(guān)人之間經(jīng)歷了更多的沖突。我們另外詢問企業(yè)家們是否清楚企業(yè)的價值，這看似容易的問題其實不簡單。這些企業(yè)絕大部分沒有上市的股票，因此，對于企業(yè)的價值，不同評估者間必有歧異，而一部分的歧異可能是主觀認(rèn)知差異所致。故而，一個從眾與客觀的企業(yè)家可能對其企業(yè)價值的認(rèn)知有所保留，而另一個主觀意識強烈的企業(yè)家可能對其企業(yè)價值有充分的把握。結(jié)果顯示，具有宗教傾向的企業(yè)家較為自信地認(rèn)為，他們清楚企業(yè)的真實價值。

為了進一步研究價值理念對于企業(yè)家經(jīng)營決策的影響，我們考察了企業(yè)家對于一些可能與企業(yè)利益最大化有沖突事件的決策，如氣候變化的應(yīng)對。這項調(diào)研適逢2009年哥本哈根世界氣候大會之前，因此，這一問題更具現(xiàn)實意義。在取樣的3000家丹麥企業(yè)中，僅有1/4對于氣候變化有清晰的應(yīng)對戰(zhàn)略，但是，超過1/3宗教傾向強烈的企業(yè)家對于氣候變化作出應(yīng)對。同時，有宗教傾向的企業(yè)家更多地相信，企業(yè)對于氣候變化作出的努力將來可以為企業(yè)帶來利潤。

這項調(diào)研的結(jié)果顯示，無形的價值觀，往往與在其影響下的企業(yè)家的經(jīng)營目標(biāo)與決策有不可忽視的關(guān)聯(lián)性。對于價值與經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)兩種并行存在的管理模式，我們無意評判孰優(yōu)孰劣。但我們的觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家普遍有價值理念，而成功跨世代經(jīng)營的百年老店，無不將其價值理念在家族成員、員工與其他利害相關(guān)人間求得認(rèn)同、分享與傳承。

無形理念的傳承方式

世界各地成功傳承的經(jīng)驗，為我們提供了具有參考價值的價值理念傳承模式。

Ultramar Agencia Maritima（簡稱Ultramar）是智利的一家航運公司，由1937年作為船長從德國到達智利的阿爾伯特·馮·阿彭（Albert von Appen）創(chuàng)辦。這家公司最初是歐洲航運公司在智利的代理商，逐步發(fā)展成包括港口運營、內(nèi)陸航運及倉儲的大型航運公司。von Appen家族在發(fā)展Ultramar時就遭遇了德國文化與智利當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化的沖擊：智利企業(yè)具有相對散漫的文化特征，注重依靠關(guān)系進行商業(yè)活動；與之相反，德國企業(yè)追求精益求精的服務(wù)品質(zhì)和誠信為本的經(jīng)營態(tài)度。面對商業(yè)文化的巨大差異，阿爾伯特沒有依靠與政府或其他商業(yè)伙伴拉攏關(guān)系來獲取業(yè)務(wù)，而是堅持了德國式的價值理念，對每一項業(yè)務(wù)都以近乎苛刻的態(tài)度實現(xiàn)客戶的絕對滿意，更為重要的是，他秉承重聲譽、守信諾的觀念經(jīng)營企業(yè)。成功將基于德國文化的價值理念轉(zhuǎn)移到了智利的商業(yè)運營中，最終為Ultramar贏得了良好的聲譽和極高的客戶滿意度，并且在競爭激烈的智利航運業(yè)中獲得一席之地。

為了確保家族事業(yè)長青，von Appen家族還通過多種教育方式傳承企業(yè)成功的核心理念，家族中所有的孩子都必須在德國學(xué)校接受教育，并且，進入企業(yè)后，在父輩的言傳身教下將德國文化的特質(zhì)融入經(jīng)營中。同時，Ultramar也在智利興辦了很多德國及歐洲式的學(xué)校，贊助了很多前往德國的游學(xué)項目，將其所堅持的文化理念進行廣泛的傳播。在這種努力下，家族的后代們繼承了嚴(yán)謹(jǐn)經(jīng)營、正直守信的德國商業(yè)品格，保持了企業(yè)良好的聲譽。

Ultramar的成功不僅反映出無形的理念對于企業(yè)成功的重要意義，也說明這些對于家族企業(yè)彌足珍貴的理念，可以通過文化教育和言傳身教在每一代成員中傳承，最終有助于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

除了教育，將文化理念具體到企業(yè)的產(chǎn)品與品牌之上，是傳承的另一方式，陽江的十八子刀具集團就屬此列。陽江是廣東知名的旅游城市，并以刀剪制造業(yè)聞名，當(dāng)?shù)氐都舢a(chǎn)量、出口量分別占全國的60％、80％，而十八子集團是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡毒呱a(chǎn)商，其名稱來自創(chuàng)辦者李輝將家族姓氏“李”拆成“十八子”.該集團第二代掌門人李積回則將陽江的旅游文化與公司的產(chǎn)品結(jié)合起來，在總部興建了刀具博物館，詳細(xì)介紹中國及陽江的刀具發(fā)展史，以展現(xiàn)集團致力于延續(xù)中國刀具制造業(yè)輝煌的價值理念，希望由此為企業(yè)找到永續(xù)經(jīng)營的意義。十八子集團還生產(chǎn)了不同的古代刀具作為禮品，將無形的歷史文化理念轉(zhuǎn)移到了有形的產(chǎn)品中。

經(jīng)營理念的傳承不僅可以通過教育、文化融合等潛移默化的方式進行，還可以制度化建設(shè)的方式化無形為有形，形成可供操作的詳細(xì)規(guī)范。筆者之一就此與天津鑫茂科技（7.98，0.43，5.70％）投資集團董事長杜克榮進行了深入的訪談。鑫茂集團目前擁有63家附屬企業(yè)、上市公司鑫茂科技（000836），其盈利模式在于通過精細(xì)化的成本控制與管理將科技園區(qū)做大做強。杜克榮曾從軍20年，價值觀和世界觀都受到這一經(jīng)歷的深刻影響，在經(jīng)營上也強調(diào)企業(yè)要講政治，即眾人之事。其個人的價值理念和運營方式是鑫茂科技成功的關(guān)鍵。

為了將其理念進行有效的傳承，杜克榮從制度化建設(shè)入手。首先，他將63家企業(yè)按照業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為母集團和四個分集團，控股權(quán)集中在集團總部，在有控制力的情況下，管理權(quán)力則不斷地下放，在每個產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)合適的接班人。其次，在企業(yè)中建立決策小組制度，組建由80后擔(dān)綱的三人決策小組，重大決策由三人同時簽字決定，實現(xiàn)了放權(quán)與監(jiān)督的統(tǒng)一。最后，也是最重要的一項，是杜克榮親自編寫并推行了《企業(yè)基本法》，提出了評價企業(yè)的三標(biāo)準(zhǔn)、接受任務(wù)的三個基本做法、領(lǐng)導(dǎo)者的三個條件等運營管理規(guī)則，他希望以此將理念具體化，讓每一個員工都可以學(xué)習(xí)操作，使企業(yè)從人治走向法治。有形的制度化建設(shè)，好像給企業(yè)裝上了羅盤，即使更換了船長，企業(yè)依然可以按照既定的目標(biāo)前進。

對于企業(yè)重要的知識性資產(chǎn)，還可以通過分類、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性學(xué)習(xí)與管理達到傳承。企業(yè)的知識性資產(chǎn)，可以分為顯性知識和隱性知識兩種：前者能用文字和數(shù)字表達，容易以硬數(shù)據(jù)的形式通過各種媒介保存并傳遞共享；后者則高度個性化且難以格式化，例如企業(yè)的價值觀念、員工對于工作的個人心得等，相對難以傳承。根據(jù)咨詢機構(gòu)Delphi Group的調(diào)查，企業(yè)有40％以上的知識是存在于員工頭腦中的隱性知識。佛教故事中“佛祖拈花，迦葉微笑”的傳說就說明，在一拈一笑間實現(xiàn)隱性知識的傳遞需要何等的智慧與悟性。也正是因為傳遞的復(fù)雜性，企業(yè)需要一種有效的管理方式來管理顯性與隱性知識，實現(xiàn)有效的傳承。

中國臺灣的《商業(yè)周刊》曾報道臺灣中鋼集團以知識管理的方式進行知識傳承的案例。中鋼集團于1971年創(chuàng)辦，最初為合資企業(yè)，1977年轉(zhuǎn)為公有，1995年轉(zhuǎn)為私有企業(yè)，目前是臺灣控股權(quán)集中在集團總部，最大的鋼鐵企業(yè)。對于中鋼而言，鋼鐵冶煉中的各種技術(shù)，特別是技術(shù)人員對于某項技術(shù)的個人心得，是持續(xù)輸出高質(zhì)量產(chǎn)品的關(guān)鍵。中鋼擁有近9000名員工，平均年齡接近50歲，很快將面臨持續(xù)十年的退休潮，如果不進行有效的知識傳承，往后十年可能流失超過一半寶貴的知識財富。因此，中鋼先后創(chuàng)辦了中鋼企業(yè)大學(xué)、中鋼核心知識庫、員工在線學(xué)習(xí)（E-Learning）系統(tǒng)，通過各種先進的技術(shù)手段將無形的知識和理念有形化。在中鋼核心知識庫中，各部門挑選出五六項關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)，以大、中、小分類進行盤點，將建廠以來的所有技術(shù)以書面報告的形式進行匯總。對于某些關(guān)鍵的技術(shù)，更采用攝影、攝像等方式記錄。每一個員工都可以在線系統(tǒng)學(xué)習(xí)各種知識，并通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)分享意見，最終實現(xiàn)學(xué)習(xí)-反饋更新-再學(xué)習(xí)的良性循環(huán)，從而保證了知識的有效傳承。這些知識管理手段使得中鋼在員工更替過程中保持經(jīng)營的穩(wěn)定，實現(xiàn)了“CEO變，經(jīng)營理念不變”，同時使得新晉員工迅速獲得工作所需的知識和技能，并融入企業(yè)文化。

策略的可變與價值理念的不變

企業(yè)的價值理念雖不顯見，但恰如潤物春雨般滋養(yǎng)著企業(yè)不斷發(fā)展壯大。我們強調(diào)無形的理念對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的重大價值，以及需要費心思量以不同的方式傳承，但這是否意味著墨守成規(guī)，一成不變？隨著市場環(huán)境的變化，難道企業(yè)家不需要調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營理念，或者企業(yè)繼承者不應(yīng)將自己對企業(yè)新的理解融入到經(jīng)營管理中去？難道理念的傳承可以成為抗拒改變的理由？

我們的答案是，每個企業(yè)必須找到其永續(xù)經(jīng)營的理由，雖然為維護這理念而采取的策略可因新形勢變化，但任何策略改變不能為企業(yè)堅持的理念帶來風(fēng)險。理念是金科玉律，是企業(yè)的靈魂，若改變了企業(yè)經(jīng)營理念與價值觀，這就是一個不同的企業(yè)。