當你有了很棒的管理創(chuàng)新點子之后，要把它們變成現(xiàn)實，你就需要了解公司現(xiàn)有的管理流程究竟如何會妨礙你解決重大問題。你如何去找到這些管理流程呢？你可以首先針對每個相關管理流程問一問這些問題：誰擁有這個流程？它的目標是什么？該流程成功的衡量標準是什么？制定決策的標準是什么？……在了解了詳情之后，你可以把與這個流程有關的人士召集在一起，請他們評估一下該流程對你試圖解決的管理難題有什么影響。這樣做也許會揭示出重新設計管理流程的機會。

　　管理流程是管理理論應用于實踐的“齒輪”。 在一家中型企業(yè)，只有改變管理流程才能改變管理的目的與方式。

　　哈默爾指出，如果某項管理創(chuàng)新滿足下列三個條件中的一個或多個，就會創(chuàng)造出持久的優(yōu)勢：這項創(chuàng)新建立在挑戰(zhàn)正統(tǒng)管理思想的嶄新原則之上；這項創(chuàng)新具有系統(tǒng)性，包含了一系列流程和方法；這項創(chuàng)新是某項不斷向前推進的發(fā)明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大的進展。

　　哈默相信管理創(chuàng)新是可以通過一些合理的流程加以掌握和提升的。例如，管理者可以從質疑和檢驗頭腦中那些既有的管理觀念入手讓自己跳出“范式陷阱”。對于那些今天看來已是明顯謬誤的錯誤觀念（例如20世紀早期的管理者曾假設一旦員工賺夠基本生活所需的錢他們就不會再繼續(xù)努力，因此付給員工的工資如果超過這一上線是沒有任何意義的），我們可能會付之一笑，但是我們現(xiàn)在頭腦中的那些關于組織、激勵、領導、計劃、資源分配的管理觀念，又有多少是必然正確的呢？例如，許多管理者認為自由和紀律不可兼得，自由×紀律=一個常數(shù)，要使得一個變量增多，另外一個變量必須減少。但是在谷歌公司，員工享有充分的創(chuàng)新和實驗的自由，同時整個企業(yè)組織的紀律性和效率始終保持在一個很高的水準?？磥?ldquo;自由和紀律不可兼得”這條觀念并不正確。

　　迄今為止，21世紀的管理與20世紀的管理之間并不存在很大的差別。這里正隱藏著機遇。你可以坐等競爭對手摸索出下一個重大管理創(chuàng)新，然后把你逐出競爭游戲，你也可以主動出擊，現(xiàn)在就搶先做一個管理創(chuàng)新者。在這個充滿管理新挑戰(zhàn)的世界里，你需要比你之前所有的管理先鋒們更具有創(chuàng)造性，更不受傳統(tǒng)束縛。
 

　管理創(chuàng)新帶來的持續(xù)競爭優(yōu)勢

　　管理創(chuàng)新的魔力在于它不僅能夠增進組織的績效，還會給公司帶來持久的競爭優(yōu)勢。這主要是因為基于管理創(chuàng)新的優(yōu)勢難以模仿，對于許多企業(yè)高管來說，采用一種突破性的商業(yè)模式，比丟棄他們固有的管理理念和管理習慣要容易得多。一個明顯的例子是豐田公司憑借管理創(chuàng)新贏得的產業(yè)競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢迄今已經(jīng)持續(xù)了20多年。美國汽車企業(yè)從上世紀80年代就開始學習豐田生產體系（TPS），它們先后研究了豐田的零庫存、工廠自動化、與供應商的關系、按時 系統(tǒng)（JIT）等等，但是似乎直到最近幾年才弄明白豐田的真正優(yōu)勢在其基本的管理理念上，即豐田認為一線員工的價值并不僅僅在于他們的一雙手（這是亨利·福特的觀點），他們相信如果向一線員工提供足夠的工具和學習 ，他們能有效地解決問題，也會是創(chuàng)新者和變革家。

　　因此，管理者需要對核心競爭力的概念加以反思。在這個急劇變化的時代，企業(yè)的核心競爭力首先在于它的靈活性和適應能力。但是現(xiàn)狀卻是，大多數(shù)企業(yè)的管理流程無助于這種適應能力的改進和提升，它們的革新行動往往滯后于環(huán)境變化的周期，往往是面臨危機才痛下決心著手深層變革。背后的原因是目前企業(yè)的現(xiàn)狀基本上是“21世紀基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則”的三位一體，大多數(shù)企業(yè)和管理者仍然在奉行100年前順應機器大工業(yè)的管理需求而發(fā)明的“現(xiàn)代”管理原則，這些以科層制為核心的管理原則已經(jīng)明顯滯后于現(xiàn)商業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在數(shù)字化和全球化帶來的挑戰(zhàn)需要一個全新的組織和管理模式來應對。

　　為了提升適應能力，管理者需要認真思考的是，如何把創(chuàng)新作為一種系統(tǒng)性的能力，讓組織的每一名成員都成為創(chuàng)新者？如何創(chuàng)造一種能夠激發(fā)人們盡情發(fā)揮自己潛能的環(huán)境和氛圍？也就是說，為了打造核心競爭力，企業(yè)首先應當營造一個鼓勵創(chuàng)新的核心平臺，讓每個人都能夠在上面自由地發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。

　　哈默爾思想的中心是行業(yè)的預測、戰(zhàn)略意圖和認同核心競爭力等概念。很多公司固步自封，采用的科學技術和工作方法都已落后于時代，這些公司的強項是指揮與控制，但扼殺了創(chuàng)新思想。通過不斷的或許注定要失敗的機構精簡流程以及到處削減開支，它們也在不斷地追求發(fā)展與競爭力，它們也許正陷于和對手競爭的困境之中，在哈默爾看來，為了公司的未來，也為了公司的戰(zhàn)略意圖，忘掉過去是十分必要的。

　　一個企業(yè)可以判斷什么是白日夢，什么是可行的，依據(jù)就是它的核心競爭力，哈默爾以巴諾連鎖書店（Barnes and Noble）為例，為我們提供了一個典范，當杰夫·貝佐斯的亞馬遜網(wǎng)上書店橫空出世，以低廉的價格和別具一格的購買經(jīng)歷招徠顧客時，巴諾的喪鐘似乎已經(jīng)被敲響，雖然亞馬遜并不顧忌對手的鋼筋水泥房子和雇員，但巴諾意識到自己的書店并不是負擔，相反它們還是一種核心競爭力，它們可以為顧客提供休息和放松的場所，提供小咖啡館，還為孩子們提供游樂場所，巴諾形成了自己嶄新的，也是別具一格的購買經(jīng)歷。

　　哈默爾將創(chuàng)新的精神帶進了眾多的世界頂級企業(yè)，幫助他們開拓思維，創(chuàng)造新的規(guī)則、事業(yè)及產業(yè)，從而引導企業(yè)的未來進程。