他是公司的人力資源副總裁。他知道這是一個風(fēng)險，因為所有變革都蘊藏著風(fēng)險。醫(yī)療開支已經(jīng)讓公司重負(fù)不堪，轉(zhuǎn)型為新的、較低成本的方案勢在必行。

 但是CEO的主意已決。他不想在這場變革上大費周章。我們就是在轉(zhuǎn)換員工的醫(yī)療保健計劃，僅此而已，他說。沒有什么需要討論的。如果非要討論，請讓員工知道他們實際保險范圍的每一項變化，除此之外，沒什么好談的。

這位CEO說，他不想慣著他的雇員。畢竟，他覺得他們都是成年人。這好像去年關(guān)閉海外分公司——他要求員工“像主人一樣行事”——如果員工不知道哪些對公司有益，哪些對自己有益，那么如何像主人一樣行事？向所有員工發(fā)一封信函就可以了，他總結(jié)說。當(dāng)新方案生效時，新的福利提供商將為員工發(fā)送詳細(xì)的資料。

但是信函還不夠。員工會產(chǎn)生懷疑，他們需要更多信息。他們要求有保障，確定不會損害已有福利。除此之外，他們會有疑問，他們需要答案。

真正的問題不會立即浮出水面。接下來的雇員調(diào)查將顯示，員工的士氣、對管理層的信任、對公司溝通質(zhì)量的評級都將大大下降。此外，員工對福利的競爭力評級也會降低。當(dāng)離職率逐漸攀升時，公司將意識到這些問題已非常棘手。

在最近的一項調(diào)查中，全球絕大多數(shù)CEO表示，為了推動企業(yè)向前發(fā)展，他們不得不承擔(dān)更多風(fēng)險。但是，在這1,400名受訪的CEO中，僅有1/3的表示完全實施了風(fēng)險管理政策及流程。圍繞風(fēng)險管理的最重要工作之一，就是在整個組織內(nèi)開展有效、及時的溝通。

當(dāng)組織變革會減少員工福利，或作出重大調(diào)整，那么公司就將面臨挑戰(zhàn)的雷區(qū)。不幸的是，許多公司因為沒有預(yù)見到該業(yè)務(wù)變革對員工造成的潛在影響，沒有進行全面的溝通，從而導(dǎo)致不必要的糾紛，蒙受生產(chǎn)效率的損失。

變革相關(guān)的信息溝通不僅僅是人力資源部的事。它首先是一項風(fēng)險管理工作，整個高階管理團隊都負(fù)有責(zé)任。高階管理團隊正認(rèn)識到，這些風(fēng)險包括高績效的員工可能跳槽；生產(chǎn)效率的損失；集體訴訟的開始；甚至執(zhí)法行動。

時機也很關(guān)鍵。溝通必須迅速，以避免信息傳播產(chǎn)生誤導(dǎo)，杜絕更嚴(yán)重的謠言發(fā)酵，如認(rèn)為公司在欺騙員工。

溝通還必須是可信的。員工可能不喜歡你所要說的，但如果你有效地進行變革管理和溝通，那么他們將相信你，因此將更有可能接受你的意見。

為了推行和傳播福利變革，為了讓員工認(rèn)為是公平和必要的，公司必須采取綜合辦法，為計劃中的變革進行全面的風(fēng)險評估。

風(fēng)險

首先一步，公司需要開展風(fēng)險評估。員工關(guān)系及福利傳播方面的顧問可對變革提供咨詢，提供類似的公司如何處理變革、達(dá)成目標(biāo)的范本。勞動和福利方面的律師可幫助應(yīng)對日益增加的訴訟風(fēng)險，為公司降低成本。所有這些，加上在過去1年對員工有著重大影響的變革，都應(yīng)進行仔細(xì)評估。

結(jié)合這兩類顧問，企業(yè)將能更好地評估規(guī)劃中的變革的風(fēng)險水平。一旦公司真正了解到風(fēng)險，他們將能更好地推進變革，或在變革中更好地降低風(fēng)險。

雖然今天機構(gòu)的不少變革是由于當(dāng)前的經(jīng)濟條件所導(dǎo)致的，公司仍然要高度重視留住有價值的員工。聰明的公司都了解，“人才爭奪戰(zhàn)”永遠(yuǎn)不會休止。當(dāng)經(jīng)濟狀況不佳，人們趨向于留在原職。而當(dāng)經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，歷史證明，大約40％的經(jīng)理傾向于跳槽。那些未能有效地管理變革的公司將成為為獵頭的首要目標(biāo)。此外，對于沒有有效開展變革的企業(yè)，將很快發(fā)現(xiàn)隨后的變革將是突如其來的，也將受到員工的強烈排斥。這個變革已經(jīng)成為經(jīng)濟環(huán)境中的常態(tài)，因此，轉(zhuǎn)變工作方式尤為重要。

宏觀把握

顯然，針對福利和人力資源變革的規(guī)劃必須在變革前開始。規(guī)劃階段的工作，將對現(xiàn)有員工和未來發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

某家大型全球性公司從艱難的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)到，在為削減工人而提供提前退休計劃時，整個過程可以變得多么糟糕。

在該項目中，有部分員工申請了提前退休計劃——這比公司原先估計的高很多，從經(jīng)濟或勞動力智力外流方面而言都有不小的損失。公司僅預(yù)測了部分員工申請。員工以消極的方式應(yīng)對，而媒體也對公司的人才流失做了大幅報道。

對于這種管理行為不能坐視不管——這損害了員工的信任，令懷疑的氣氛發(fā)酵。公司之后必須要讓部分退休的員工作為顧問繼續(xù)工作，以部分彌補技術(shù)和經(jīng)驗的損失。

對于這類退休計劃，如果公司對員工需求開展了相應(yīng)的風(fēng)險評估，將能杜絕不確定因素，進而避免以上事件的發(fā)生。根據(jù)受眾特征選擇員工，考察其他公司類似的方案，對現(xiàn)有的員工進行滿意度調(diào)查，這都將為公司提供有價值的信息。

創(chuàng)作信息

當(dāng)公司充分了解與變革相關(guān)的風(fēng)險后，第一步就是要為變革建立業(yè)務(wù)案例。員工需要知道為什么現(xiàn)有系統(tǒng)已經(jīng)不合時宜。

如果員工明白“為什么改變”，那么他們將更能接受變革。他們可能不會喜歡從管理層處聽到的一切，但是如果他們相信從高階管理層中聽到的東西，那么也大有裨益。信息需要在員工中測試，以確保是明確的、全面的和可信的。

發(fā)送信息

當(dāng)最佳的方案準(zhǔn)備妥當(dāng)后，就需要開始傳播方案，而管理層不應(yīng)只依賴于一種溝通方式。變革管理計劃應(yīng)仔細(xì)考慮信息的性質(zhì)，必須深思熟慮將信息送達(dá)到公司每一級的員工。舉例來說，盡管高級管理人員負(fù)責(zé)起草和發(fā)送消息，較低層次的管理人員仍然承擔(dān)有確認(rèn)消息的責(zé)任，因為他們每日 都與員工打交道。如果在溝通計劃中不涉及經(jīng)理和主管，那么就是在這場變革中讓這些重要資源、積極形象的代表缺席。因此，這些經(jīng)理必須了解這些信息，知道如何加強該信息，提高可信度。開展這一工作的公司比那些未開展的公司更能控制員工最初的抵觸情緒。某家工程公司的CEO僅宣布了員工醫(yī)療福利計劃即將改變，隨即被員工的不滿和抵抗所淹沒。

消息定稿后，接下來必須確定最好的溝通方式。無論是會議或新聞簡報，還是信函或電子郵件，或以多種方式結(jié)合，都將取決于各個企業(yè)的文化?？缑襟w傳播能加強信息傳達(dá)到員工的效力，對于第一次看到該信息持抵觸情緒的員工，或者在每日 郵件的信息轟炸中忽略了該信息的員工，都能有所改善。

最后，溝通不應(yīng)該是單向的。公司必須監(jiān)控信息是否被聽到，理解和接受，必須要給員工提出問題、提出建議、表達(dá)意見，甚至發(fā)泄他們的恐懼或沮喪的機會。有些時候，信息需要重新執(zhí)行，必須提供新的信息，必須使用其他媒體。受眾最方便接受信息的方式，就是與受眾傳播的最佳方式。

結(jié)果

要執(zhí)行變革，對公司需要做的工作還不確定？那么請考慮以下問題：在與員工溝通中犯錯將會造成什么樣的損失？如果公司僅遭受其他公司已經(jīng)遭受的負(fù)面問題的一半，結(jié)果將是什么樣的？您是否有足夠的資源——人力和財力——來彌補失誤？

對于任何福利變革的規(guī)劃工作，其主要目標(biāo)當(dāng)然是減少抵觸心理，提高員工的接受度。通過聰明地部署、正確的步驟，將這些變革融入到整個變革管理流程中去，并輔以強大的業(yè)務(wù)案例創(chuàng)建關(guān)鍵信息，那么企業(yè)將能減少員工的抵觸心理，而高接受度自然在情理之中。