富士康跳樓事件與本田等企業(yè)出現(xiàn)的勞資關(guān)系緊張，本質(zhì)上不是一個勞動力價格問題。否則他們?yōu)槭裁床惶?，而是跳樓、罷工？為什么以前沒有這么多人跳樓、罷工，難道以前富士康、本田的工作就不乏味、不單調(diào)？真正給企業(yè)家敲響的警鐘，是要去理解人是什么、一個生命體是怎么成長的，去體會人性需求的復(fù)雜性。

　　富士康跳樓的12個年輕人，都在二十歲上下，這是有標(biāo)志性意義的。他們是在1992年小平南巡講話后成長起來的一批人，南巡講話推動了真正的開放，代工貿(mào)易高速發(fā)展起來。80年代的農(nóng)村，即使孩子考上大學(xué)，當(dāng)上政府干部，暑期回家也還是要幫家里干農(nóng)活，收割、插秧的手藝不能丟；92年以后預(yù)期變了，家長希望孩子好好讀書以便跳出農(nóng)門，即使考不上大學(xué)，在城市打工兩個月比種田一年掙得還多，所以這一批成長起來的農(nóng)村孩子，幾乎少有真正的農(nóng)村勞作經(jīng)驗。

　　也正是在90年代中期，游戲廳開始在村鎮(zhèn)普及。從小學(xué)到初中，最吸引孩子們的活動就是電子游戲。有很多學(xué)者研究電子游戲?qū)τ趦和愿竦挠绊?，有一點可以形成共識的是，電腦和網(wǎng)絡(luò)游戲是高刺激性且興奮點快速轉(zhuǎn)移的，有一種鼓勵人雄心勃勃和競爭性的機制，比如對積分和不斷“通關(guān)”、“升級”的追求，預(yù)期高并有“秘笈”可以實現(xiàn)。

　　一個人從小的生長環(huán)境對其一生有著潛移默化的影響。干農(nóng)活長大的孩子與玩游戲長大的孩子，對于勞動的承受力是完全不同的。水稻算得上糧食作物里最讓人操心的了，水層的深淺對水稻生長會產(chǎn)生很大影響，于是要求田面平整，水面深淺一致，這就需要對稻田長期精細(xì)維護，控制每日 的水位，尤其是雙季稻的“雙搶”——搶收早稻、搶栽晚稻，恰好是在南方天氣最熱的時候，基本上從天蒙蒙亮到天黑，需要不歇氣地勞作，對人的抗壓能力要求極高。富士康員工跳樓之時，剛好趕上世界經(jīng)濟復(fù)蘇，訂單密集增加，加班加點地高強度工作，漫長的流水線沒有新鮮感，都讓這一代員工看不到升級通關(guān)的希望。對他們的父輩來說習(xí)以為常、宿命般的勞作，對他們來說如同煉獄。于是有些人最終在絕望之下選擇了跳樓。也許，在飛身一躍的時候，他們想起的是游戲里經(jīng)常出現(xiàn)的“Game over”!

　　這里不是籠統(tǒng)地講誰能吃苦，誰不能吃苦。19世紀(jì)中葉的美國西進運動，為什么不雇傭印第安人，而雇傭華工修鐵路？印第安人在馬背上長大，天性無拘無束，放牧、狩獵也很能吃苦耐勞，但讓他們做重復(fù)性勞動就很難受得了。16世紀(jì)西班牙殖民者南美開礦中，印第安裔工人自殺率非常高，而華裔工人自殺就鮮有記載。

　　在我看來，玩電子游戲長大的一代和從小在水稻田里干活的一代，根本就是不同的生命經(jīng)驗體。中國有水稻勞作經(jīng)驗的這一批民工，現(xiàn)在最年輕的也40歲上下了，他們很快就將跟不上流水線的工作節(jié)奏，逐漸退出流水線工業(yè)的勞動力市場。而打電子游戲成長起來的一代，注定難以長期忍受乏味、枯燥的流水線工作。打電子游戲形成的性格和流水線作業(yè)的要求注定是格格不入的。這種巨大的反差所產(chǎn)生的心理壓力甚至痛苦，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是富士康和本田靠漲工資就能解決的。　把罷工看成企業(yè)常態(tài)

　　從“稻作性格”到“電玩性格”，富士康與本田同樣面對“管理主體變了”的挑戰(zhàn)，但二者性質(zhì)不同。本田員工定向從職高、寄校招募，員工間相互信任，有很強的組織能力，能夠集體行動。在中國工會組織尚不健全的情況下，罷工企業(yè)內(nèi)部通常存在老鄉(xiāng)、同學(xué)這種傳統(tǒng)組織資源。為什么富士康員工選擇跳樓，而不是罷工維權(quán)？企業(yè)是有責(zé)任的。富士康有極權(quán)主義的影子，孤獨和缺少正常社會聯(lián)系的員工組成原子化的社會，個人暴露在強大的資本機器面前，沒有任何團體來幫助他，孤立無援的處境就可能把人推向絕望。

　　本田雖然發(fā)生了罷工，但這是一家值得尊敬的企業(yè)，應(yīng)作為正面案例理解。當(dāng)企業(yè)與員工通過談判，形成妥協(xié)和共識，建立一種合作共贏的溝通機制以后，員工才會有真正的歸屬感，企業(yè)才能獲得長久的競爭力。市場營銷學(xué)有一條理論：越愛發(fā)牢騷的顧客越是忠實的顧客！恰恰那些經(jīng)不起罷工考驗的企業(yè)扛不住未來的競爭。

　　當(dāng)下，最大的危險不是罷工本身，而是企業(yè)家、政府、員工因驚慌失措做出非理性行動，相互刺激，引發(fā)非理性的連鎖反應(yīng)。其實，企業(yè)越把罷工當(dāng)成常態(tài)，罷工就越向常態(tài)發(fā)展。企業(yè)家扮演的角色越開明，越主動，問題就越會向良性發(fā)展。八十年代變革 開放之初，廠長剛遇到有顧客對產(chǎn)品進行指責(zé)，也一度驚慌失措，而今天企業(yè)早已能妥善處理這個問題。

　　因此，企業(yè)內(nèi)部需要建立一套系統(tǒng)化溝通機制，包括工資談判、特殊情況下的應(yīng)急反映，核心是構(gòu)建信任。信任不是相互沒有意見，而是感受到彼此的誠意，一個信任富足的組織會有很多博弈，但能通向理性的結(jié)果，而一個信任匱乏的組織表面上看不到博弈，但要出就出大問題。

　　對富士康而言，首先可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入人性化組織管理。電子元器件加工固然是很枯燥的，但可以思考如何通過人機工程使工作環(huán)境人性化。西方在管理實踐中發(fā)明了下午茶，中國也該有自己的創(chuàng)新，比如流水線能否設(shè)計成圓形，讓員工間能互相看見，形成一個激勵的場？其次，提供給員工一條可預(yù)期的晉升通道。東莞一些企業(yè)把工人技術(shù)級別定成十級，好比電玩里的游戲升級，對新一代勞動力就很有吸引力。

　　有種行業(yè)比富士康更枯燥，心里壓力更大，就是洗腳業(yè)。而就在洗腳業(yè)中，出現(xiàn)了一家企業(yè)文化很有凝聚力的富橋洗腳，全國連鎖店上百家，擁有幾萬名技工。富橋洗腳的秘訣在于，老板自己正是洗腳出身，這種影響力是很大的，員工心里就會想，努力工作，我也可以成為領(lǐng)班、店長，我的工作也可以成為一個受人尊敬的職業(yè)。反觀郭臺銘，媒體上連篇累牘地報道與女明星共舞，乘私人飛機度假，尤其在富士康這樣的勞動密集型企業(yè)里，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能身先士卒，提供給員工可信度和說服力，員工就會覺得心寒，企業(yè)怎能不出問題？。