在企業(yè)的經(jīng)營管理中，越來越多的老總在工作中感到非常困惑：為什么偉大的設(shè)想不能如愿變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？為什么最初看起來無懈可擊的戰(zhàn)略方案不能變成企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營績效？為什么不同企業(yè)采取的相似的戰(zhàn)略卻在具體經(jīng)營中得到完全不同的結(jié)果？

　　2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆?查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中提出，企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有能夠被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。

　　其實(shí)，就我們的研究和實(shí)踐來看，光有執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，想獲得預(yù)期的績效，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的中間還有組織力這一極其重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。

　　執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力，而組織力是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是戰(zhàn)略能夠得到實(shí)現(xiàn)的有力保障。在大型集團(tuán)企業(yè)中，常常會出現(xiàn)“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率，而“大企業(yè)病”的出現(xiàn)主要是因為大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，執(zhí)行力不夠，戰(zhàn)略沒有真正落地。

　　仁達(dá)方略的大型多元化集團(tuán)企業(yè)管理模型揭示了集團(tuán)企業(yè)成功的3個核心因素，即戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力，它們之間的關(guān)系如圖1所示。

　　戰(zhàn)略力包括企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，以及產(chǎn)品策略、市場策略、品牌策略等業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略；執(zhí)行力包括要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，搭建信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行人力資源管理發(fā)掘人才的價值等。強(qiáng)大的執(zhí)行力是保證企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想落地的決定性因素。

　　組織力作為將企業(yè)的戰(zhàn)略力轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力的橋梁，包括組織架構(gòu)、業(yè)績管理、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四個方面。

　　 1、組織架構(gòu)

　　組織架構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工、協(xié)作活動的結(jié)構(gòu)載體，它表明了一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系。這些關(guān)系包括縱向的等級關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。組織架構(gòu)涉及組織管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系和溝通方式等問題。

　　 2、業(yè)績管理

　　業(yè)績管理的實(shí)現(xiàn)主要依靠業(yè)績評價系統(tǒng)。業(yè)績評價系統(tǒng)一般包括標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績指標(biāo)子系統(tǒng)、實(shí)際業(yè)績計量子系統(tǒng)、業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報告子系統(tǒng)。在集團(tuán)企業(yè)中，通過業(yè)績評價系統(tǒng)與報酬系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接，可以形成對集團(tuán)企業(yè)各級管理者和普通員工的約束、激勵和監(jiān)控，從而保障集團(tuán)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時也能夠?qū)崿F(xiàn)長期目標(biāo)，最終使集團(tuán)企業(yè)整體價值最大化。

　 3、組織文化

　　組織文化是組織和組織成員的思想和行為。企業(yè)在經(jīng)歷了最初的經(jīng)驗管理，到后來的科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表著目前組織管理的最高境界。根據(jù)調(diào)查，世界500強(qiáng)中的業(yè)績較優(yōu)者，都有比較優(yōu)秀的組織文化，而且這些企業(yè)的高層管理人員也把他們?nèi)〉玫某煽儦w功于組織文化。

　　組織文化所涉及的因素指標(biāo)包括核心價值觀、經(jīng)營宗旨與信念和員工行為。以價值觀為核心的組織文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越大的作用，很多企業(yè)都致力于建立優(yōu)秀的組織文化，打造自己的核心競爭力。

　　 4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法，它是組織力的核心。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所涉及的因素指標(biāo)包括組織變革能力、激勵能力和建立共享價值觀。我們可以把企業(yè)比作一個人，最高領(lǐng)導(dǎo)人是人的大腦，很多健康問題其實(shí)是由大腦不正確的觀念而產(chǎn)生、不正確的行動導(dǎo)致的。比如酗酒損壞了肝臟，只是治療肝臟，而不改變酗酒的習(xí)慣是沒有用的。只有當(dāng)大腦認(rèn)定健康最重要，而且接受了關(guān)于健康的觀念，并堅持不懈地采取行動（比如正確的飲食作息習(xí)慣，定期的鍛煉等），才會最終擁有一個健康的體魄，也才能高效地完成各項工作。

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，集團(tuán)企業(yè)行動方案往往依據(jù)先業(yè)績管理、繼之以組織架構(gòu)、最后組織文化這樣的順序進(jìn)行調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則趨于統(tǒng)一，就是強(qiáng)勢、行動迅速、集中命令。組織文化的建設(shè)是個長期的過程，旨在謀求長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)撲面而來的時候，集團(tuán)企業(yè)不會好整以暇地建設(shè)組織文化。

　　例如，聯(lián)想柳傳志重掌董事局主席，是在企業(yè)危如累卵之際，出于對組織結(jié)構(gòu)在短時間內(nèi)做大幅度調(diào)整的需要。由于這種調(diào)整牽連甚多甚深，需要領(lǐng)導(dǎo)者的威望，楊元慶顯然在組織變革能力——倡導(dǎo)和主導(dǎo)組織的變革、激勵能力——能夠正確地激勵下屬、建立共享價值觀——能夠統(tǒng)一全體員工的思想觀念這三個方面，都與柳傳志不可同日而語。

　　要將集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略真正落地，首先需要從組織架構(gòu)、業(yè)績管理、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四個方面增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的組織力，才能從根本上提高集團(tuán)企業(yè)的執(zhí)行力，從而最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。