現(xiàn)代經(jīng)濟學的一大缺陷，就是未能正確考慮企業(yè)家的影響。在任何一家新企業(yè)中，企業(yè)家都是推動企業(yè)發(fā)展的主要力量，但外界卻對他們?nèi)狈α私?。如果學者、投資者、政府工作人員和政界人士能夠更加了解企業(yè)家群體，資本回報率將得到提升，產(chǎn)業(yè)政策將變得更有效率。

然而，在與各式各樣的企業(yè)創(chuàng)建者合作多年后，我對研究人員抱有一定程度的同情：企業(yè)家天生富有個性，難以進行分析。有關這一課題的文獻既缺乏廣度也沒有深度；鑒于企業(yè)家對于就業(yè)和財富創(chuàng)造的重要性，這種缺失會讓我們付出沉重代價。

幾十年來，學術界試圖對企業(yè)家進行分類，以洞察他們的動機與成功的可能性。例如，羅伯特•霍納迪(Robert Hornaday)在1990年曾提出把企業(yè)家簡單劃分為“技工”、“推銷員”和“職業(yè)經(jīng)理人”。第一類企業(yè)家以自己產(chǎn)品的技術特點為傲；第二類企業(yè)家是專注于賺錢的精明商人；最后一類企業(yè)家則以一種結構化的方法來經(jīng)營企業(yè)，采納了大公司的許多慣用做法。“技工”熱衷于質(zhì)量，但往往缺乏抱負。“推銷員”目光短淺。“職業(yè)經(jīng)理人”能夠擴大企業(yè)規(guī)模，但行事可能過于僵化。

在此之前，奧維斯•柯林斯(Orvis Collins)在1964年也進行過一項研究。在《The Enterprising Man》一書中，柯林斯及其同事們寫到了讀MBA的“科班”型企業(yè)家，繼承家族企業(yè)的“子承父業(yè)”型企業(yè)家，一旦機會出現(xiàn)就抓住不放的“機會主義”型企業(yè)家。而1987年，道格拉斯•格雷(Douglas Gray)還給出了一套更廣泛的分類，包括“獨奏家”、“發(fā)明家兼研究員”、“收購者”、“投機者”、“追求生活的企業(yè)家”和“集團企業(yè)首腦”。

所有這些研究工作都在一定程度上混淆了個性類型與結果。例如，“推銷員”可能成為“集團企業(yè)首腦”，“職業(yè)經(jīng)理人”可能是“收購者”或“發(fā)明家兼研究員”。最讓我感興趣的是心理特點、背景經(jīng)歷以及如何預判出佼佼者。

當然，現(xiàn)實中人不會完全符合這些理論定義。企業(yè)家天生就是要打破規(guī)則的，他們不會遵循關于其個性和動機的種種規(guī)則。如果他們的魔力能夠被人們一眼看出，那么識別和資助明日的商業(yè)翹楚就再太簡單了。

任何一位風險投資家都會告訴你，要預知哪些投球會變成漂亮的擊打、哪些雄心勃勃的企業(yè)家會栽跟頭并一蹶不振，是多么的困難。

我愿意認為，我對潛在商業(yè)合作伙伴的判斷力在不斷增強——這是理所當然的，我畢竟在商界打拼25年了。但我不敢保證每次都判斷對。最引人矚目的人物也可能遭遇商業(yè)滑鐵盧，最堅強的人物也可能垮掉。我讀過無數(shù)關于企業(yè)家應當和不應當具備特質(zhì)的清單。但是，那種“完人”在現(xiàn)實世界中是不可能存在的；我們每個人都有缺點，而且無論如何，許多現(xiàn)實中的商業(yè)翹楚都永遠不會具備所有的優(yōu)秀特質(zhì)。

不過，我的確堅定的認為：就企業(yè)家而言，長處要比短處更重要。盡管你存在諸多短處，但如果你具備一、兩項非凡才干，或許足以助你登上頂峰。因此，如果你是一位杰出的推銷員，或是一位優(yōu)秀的發(fā)明家，或是一位了不起的伯樂，這可能就夠了——即使你扮演不好總經(jīng)理的角色。企業(yè)家不是通常意義上的全才。與藝術家、作家和其他創(chuàng)造性人才一樣，企業(yè)家會極其迫切地感到自己要去完成某項使命和掌握某項技能。此外，企業(yè)家必備的品質(zhì)還包括欲望和干勁，運氣和某項特質(zhì)（例如上面所列的那些）也是必需的。

即使我們擁有一個完備的數(shù)據(jù)庫，能讓我們詳盡查閱每位健在企業(yè)家的材料，也不會有人能給出絕對無誤的預判。那些登上頂峰的企業(yè)家有著五花八門的個性，這說明成功并不是由某一基因決定的。我想，這一結果會讓我們所有人都感到寬慰。