2月8日：德國(guó)軟件集團(tuán)SAP宣布首席執(zhí)行官李艾克(Leo Apotheker)離任，同時(shí)新任命孟鼎銘(Bill McDermott)與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)出任聯(lián)席CEO。

5月12日：SAP以58億美元收購(gòu)美國(guó)軟件公司賽貝斯(Sybase)。僅僅上任3個(gè)月，孟鼎銘和施杰翰便已出手。我知道商界生活的節(jié)奏已經(jīng)加快，但無(wú)論以何種標(biāo)準(zhǔn)衡量，這都算得上是神速之舉。新官上任100天的期限都還沒(méi)到，他們就采取行動(dòng)了。

新CEO們往往是帶著所謂“變革 使命”走馬上任的。但接手僅僅數(shù)月，便投身于一場(chǎng)重大收購(gòu)或出售交易，是不是一種明智的做法呢？一些最新研究有助于解答這個(gè)問(wèn)題。

倫敦卡斯商學(xué)院(Cass Business School)并購(gòu)研究中心(Marc)剛剛發(fā)表了一篇論文，研究對(duì)象就是新任CEO們的交易紀(jì)錄。文章中的分析，挑戰(zhàn)了在管理層倉(cāng)促行動(dòng)的明智性（或不明智性）方面長(zhǎng)期存在的一些偏見(jiàn)。

Marc研究了英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和西班牙171家公司共276位新CEO的紀(jì)錄。衡量他們管理決定成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，是公司股價(jià)與本國(guó)基準(zhǔn)指數(shù)的比較。

此項(xiàng)研究的一個(gè)重要方面，是它對(duì)新CEO上任時(shí)的不同情形加以區(qū)分。有些CEO是“空降兵”，有些是逐步晉升上來(lái)的內(nèi)部員工。有些在危難之際接手一家苦苦掙扎的公司，有些則掌管一些基本面健康的公司。在我們就新CEO應(yīng)如何行事得出任何結(jié)論之前，必須考慮到這些變量。

但Marc的重要發(fā)現(xiàn)如下。從長(zhǎng)期來(lái)看，上任第一年就完成一項(xiàng)重大交易的CEO們，比同行的表現(xiàn)更好。不過(guò)，如果第一年就試圖進(jìn)行一筆以上的重大交易，他們的表現(xiàn)就會(huì)比較差。其中的寓意何在？重大的策略調(diào)整或許是對(duì)的，但一次就足矣。

上任初期便決定出售部分業(yè)務(wù)的CEO，比選擇并購(gòu)的CEO們表現(xiàn)更好——但這種情形只適用于他們?nèi)蝺?nèi)的頭兩年。這一發(fā)現(xiàn)反映出陷入困境的公司因亟需現(xiàn)金注入而采取出售業(yè)務(wù)的行動(dòng)。

Marc主任斯科特•莫勒( Scott Moeller)表示，新任CEO很快便決定公司需要進(jìn)行重大交易，這不應(yīng)讓我們感到驚訝。2004年夏天，斯圖爾特·羅斯爵士(Sir Stuart Rose)很快得出結(jié)論，將瑪莎百貨(M&S)的信用卡業(yè)務(wù)以將近8億英鎊賣(mài)給匯豐(HSBC)，將成為他抵制菲利普•格林爵士(Sir Philip Green)收購(gòu)企圖的有效策略之一。英國(guó)保險(xiǎn)公司保誠(chéng)(Prudential)和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(AIG)就后者亞洲業(yè)務(wù)友邦保險(xiǎn)(AIA)達(dá)成的協(xié)議，也是由兩位履新不到一年的CEO完成的——保誠(chéng)的迪德簡(jiǎn)•蒂亞姆(Tidjane Thiam)和AIG的羅伯特•本默切(Robert Benmosche)。

無(wú)論他們選擇做什么，大多數(shù)新任CEO都知道：可供他們行動(dòng)的時(shí)間或許并不多。Marc調(diào)查中CEO的任期中值是4.4年（沒(méi)有算上那些任期不滿(mǎn)一年的CEO）。“我猜可能有些CEO相信自己能夠打破常規(guī)，甚至永遠(yuǎn)干下去，” 莫勒教授表示。“但他們將成為例外。”

許多并購(gòu)觀察人士習(xí)慣于想當(dāng)然地認(rèn)為，新CEO上臺(tái)伊始就投身于一項(xiàng)交易往往是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)層交接問(wèn)題專(zhuān)家邁克爾•沃特金斯(Michael Watkins)曾在《最初的90天》(The First 90 Days)一書(shū)中寫(xiě)道；“領(lǐng)導(dǎo)者在履新的最初幾個(gè)月里最脆弱無(wú)助，因?yàn)閷?duì)自己將面臨的挑戰(zhàn)、以及如何才能戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)，他們一點(diǎn)頭緒也沒(méi)有。”

這些說(shuō)法都沒(méi)錯(cuò)。但現(xiàn)在我們有數(shù)據(jù)顯示，在某些情況下，上任初期便開(kāi)展交易事實(shí)上可能是一個(gè)很好的主意。SAP的“活力二人組”都是從公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，非常了解本行業(yè)的市場(chǎng)。他們覺(jué)得可以這么快便擲出個(gè)大手筆來(lái)，也就不足為奇了。

還有最后一點(diǎn)需要考慮。那些在新CEO上任前看起來(lái)超出公司能力范圍、或不太可能達(dá)成的交易，或許在新領(lǐng)導(dǎo)者上臺(tái)后，便有了可能。所以，警覺(jué)的CEO會(huì)時(shí)刻關(guān)注對(duì)手企業(yè)、潛在收購(gòu)目標(biāo)或潛在收購(gòu)者最高領(lǐng)導(dǎo)層的一切人員變動(dòng)。交易遇阻的高管所尋覓關(guān)注的，或許正是人員、前景或者環(huán)境的變化。