近年來，美的集團(tuán)圍繞白色家電產(chǎn)業(yè)的多元化進(jìn)展迅速，在多個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)均處于領(lǐng)先地位，堪稱家電行業(yè)的“全能王”。由于市場(chǎng)化程度高、競爭充分，家電業(yè)歷來被看做“中國制造”的典型與縮影，家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也對(duì)眾多中國企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。因此，筆者特別撰文剖析“美的模式”，并與海爾、格力等典型戰(zhàn)略模式進(jìn)行比較，為中國企業(yè)選擇戰(zhàn)略模式提供參考。

    進(jìn)軍全球家電五強(qiáng)

    2010年年初，美的集團(tuán)宣布2009年?duì)I業(yè)額達(dá)1000億，同時(shí)提出“2010年?duì)I業(yè)額實(shí)現(xiàn)1100億，進(jìn)入全球家電五強(qiáng)”的目標(biāo)，“美的模式”成為人們矚目的焦點(diǎn)。

    從集團(tuán)來看，完成一系列收購后的美的在白電領(lǐng)域的品牌布局日趨明確：美的集團(tuán)家電主業(yè)資產(chǎn)大多集中在下屬上市公司，空調(diào)、冰箱業(yè)務(wù)的資本平臺(tái)是美的電器，洗衣機(jī)平臺(tái)是小天鵝，電機(jī)業(yè)務(wù)主要在威靈控股；在上市公司之外的資產(chǎn)包括小家電、地產(chǎn)與機(jī)電裝備等資產(chǎn)。品牌之間的協(xié)同效應(yīng)日趨顯著，集團(tuán)整體發(fā)展勢(shì)頭良好。

    就品牌而言，美的延伸進(jìn)入風(fēng)扇、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、小家電、豆?jié){機(jī)等領(lǐng)域，近年來屢屢上演“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”的好戲。除了空調(diào)領(lǐng)域處于第二的位置，美的在以電飯煲為主的小家電領(lǐng)域位居第一，并先后成功切入了微波爐、豆?jié){機(jī)等此前一家獨(dú)大的市場(chǎng)，成為行業(yè)第二。目前，美的正準(zhǔn)備進(jìn)入加濕器等領(lǐng)域，向行業(yè)老大亞都發(fā)起攻擊。

    向美的學(xué)習(xí)什么

    從美的身上我們可以學(xué)到什么呢？

    首先是聚焦。雖然美的是多元發(fā)展，但焦點(diǎn)較為明確，那就是白色家電。相比之下，美的的主要對(duì)手海爾、TCL等的經(jīng)營領(lǐng)域都寬泛得多（見表1），美的的聚焦優(yōu)勢(shì)得以體現(xiàn)。

    其次，美的的戰(zhàn)略收購及品牌整合能力也可圈可點(diǎn)。借助收購和整合，美的將美的和榮事達(dá)品牌的洗衣機(jī)資產(chǎn)注入小天鵝公司，使之成為專業(yè)的洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。相比之下，海信在收購科龍之后的品牌整合則缺乏實(shí)質(zhì)，浪費(fèi)了大好時(shí)機(jī)和難得的品牌資源。

    從品牌層面看，美的屢創(chuàng)“挑戰(zhàn)行業(yè)老大”奇跡的原因是，其選擇進(jìn)入的行業(yè)基本處于“一家獨(dú)大”局面，競爭對(duì)手的數(shù)量很少，避開了競爭激烈的品類。這種做法與海爾進(jìn)入競爭對(duì)手林立的彩電、PC、手機(jī)等品類的結(jié)局自然完全不同。根據(jù)艾•里斯先生提出的二元定律，任何一個(gè)品類最終會(huì)發(fā)展為兩匹馬的競爭，由兩個(gè)品牌主導(dǎo)，這也說明美的的做法存在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

    當(dāng)然，從另一角度看，美的品牌延伸的成功得益于對(duì)手的“配合”——各個(gè)領(lǐng)域的“老大”們都在戰(zhàn)略防御上出現(xiàn)了明顯的失誤，這才讓美的有機(jī)可趁。下面我們逐一來看美的品牌所涉足的領(lǐng)域：

    空調(diào)領(lǐng)域：美的一直落后于該領(lǐng)域的專家品牌格力，但在2008年，美的把握住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。