在接下來的5至20年間，哪里會(huì)有新市場(chǎng)出現(xiàn)？商業(yè)政策將發(fā)生哪些變化？即將到來的重大議題是什么？下一輪商業(yè)趨勢(shì)是什么？如何快速行動(dòng)來應(yīng)對(duì)不確定的未來……實(shí)際上，在變動(dòng)發(fā)生的前一刻，有人就已從蛛絲馬跡中預(yù)見到，并做好了完美的解決方案和戰(zhàn)略規(guī)劃，由此帶來巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓他隨即成為“圈內(nèi)”的“先驅(qū)”。
IBM、福特等世界級(jí)的“百年老店”，無一不是靠長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和先人一步的創(chuàng)新模式，保持基業(yè)長(zhǎng)青。那么，我們不禁要問，為什么中國(guó)缺少百年企業(yè)？為什么那么多中國(guó)企業(yè)難逃“富不過三代”的魔咒，最終徒有虛名、淪為商戰(zhàn)中的敗者？我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)預(yù)見性思維決定生死的時(shí)代。
原地不動(dòng)很危險(xiǎn)
一股不可阻擋的強(qiáng)大力量（未來）撞向一個(gè)原地不動(dòng)的物體（我們的大腦），會(huì)有什么樣的結(jié)果？答案可想而知。
對(duì)于美國(guó)的大企業(yè)而言，對(duì)未來的錯(cuò)誤預(yù)測(cè)，后果將是毀滅性的。還記得20世紀(jì)90年代的科技寵兒美國(guó)在線的故事嗎？它與時(shí)代華納合并的目的，是想打造一個(gè)全球媒體。然而，合并后兩家公司卻各自抱著自己的企業(yè)文化不放，讓兩家公司的股東們損失了2000多億美元。
美國(guó)通用汽車公司的故事，也是一個(gè)典型案例。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司已經(jīng)在電動(dòng)汽車和混合動(dòng)力汽車領(lǐng)域搶得先機(jī)，然而，為了游說政府保持原有的能源法規(guī)不變，它放棄了在該領(lǐng)域進(jìn)一步開拓的機(jī)會(huì)。上述這兩家公司在面對(duì)未來時(shí)都原地不動(dòng)，然而，當(dāng)未來這股不可阻擋的強(qiáng)大力量真正到來時(shí)，原地不動(dòng)的后果，便是嚴(yán)重危機(jī)。
科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不管是預(yù)測(cè)未來，還是回憶過去，我們使用的都是同一個(gè)大腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。這就意味著，大多數(shù)人只能根據(jù)已有的知識(shí)來展開想象。
我們之所以無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來，是因?yàn)槲覀冏陨泶嬖谏锉灸苋毕荩@一點(diǎn)毋庸置疑。問問還在“汽車之城”底特律找工作的汽車工人，你就明白了。他們會(huì)告訴你，如今汽車之城的老板們還在走以前的舊路。這就好比是他們駕著高油耗的四輪驅(qū)動(dòng)越野車，卻只看后視鏡的景象，并以此為向?qū)?，駛向他們眼中?ldquo;未來”。認(rèn)識(shí)到生理上的缺陷，并不是要我們就此認(rèn)命，而是提供突破我們本能限制的機(jī)會(huì)，即擺脫本能性缺陷的束縛。
未來學(xué)家的工作就是幫助個(gè)人和企業(yè)擺脫“永遠(yuǎn)只活在現(xiàn)在” 這一本能缺陷的束縛，因?yàn)槿藗兲焐蜁?huì)將現(xiàn)在的狀況，套用到對(duì)于未來的預(yù)測(cè)當(dāng)中。
不管企業(yè)規(guī)模有多大，不管經(jīng)營(yíng)內(nèi)容是什么，不管面對(duì)的是哪些挑戰(zhàn)，不管具有什么樣的企業(yè)文化，來我這里咨詢的企業(yè)主都有一個(gè)共性：讓這些客戶擺脫“永遠(yuǎn)只活在現(xiàn)在”的思維，需要巨大的推力，必須用力推他們一把才行。因此，我把建立在明尼阿波利斯市的非營(yíng)利智囊團(tuán)命名為“推動(dòng)機(jī)構(gòu)”，該機(jī)構(gòu)在我的帶領(lǐng)下，已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)了好幾個(gè)年頭。
預(yù)見未來
從舞者到按摩師再到未來學(xué)家，我都在不斷地探索。這些年的工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，影響了我對(duì)策略的認(rèn)識(shí)，同樣也讓我明白了4個(gè)有關(guān)創(chuàng)意的簡(jiǎn)單道理：第一，任何人都能擁有創(chuàng)意思維；第二，不管公司大小，都能有各自的創(chuàng)意；第三，創(chuàng)意源于一個(gè)清晰且可復(fù)制的過程；第四，創(chuàng)意需要的是汗水，而不是所謂的靈光一閃或與生俱來的創(chuàng)意基因。
現(xiàn)在的問題是，具體該怎樣激發(fā)具有未來思維的創(chuàng)意呢？
著名的大提琴演奏家馬友友曾回答過這個(gè)問題。他和蘋果公司前首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯是好朋友，而后者可以說是20世紀(jì)和21世紀(jì)初最偉大的創(chuàng)新人才之一。馬友友在美國(guó)《娛樂周刊》2011年年終特刊中寫道，他和喬布斯都認(rèn)為應(yīng)該“激發(fā)學(xué)生的想象力，這非常重要，因?yàn)橹挥羞@樣才能有創(chuàng)新的動(dòng)力”。
實(shí)際上，隨著20世紀(jì)90年代科技行業(yè)的興起，由于受到蘋果公司以及新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如易趣、納普斯特、谷歌的啟發(fā)，幾乎一時(shí)間所有的公司都癡迷于將這種“看不見摸不著”的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和協(xié)同力灌注到自己的企業(yè)當(dāng)中。
這本來是好事，然而，他們采取的許多方法，卻是毫無意義的。比如，把工作場(chǎng)所完全敞開，而不設(shè)間隔；要求員工多打乒乓球；要求他們勇敢無畏；要求經(jīng)理們挖掘出自己內(nèi)心大膽的一面，要有“不創(chuàng)新則死”或“不怕失敗向前進(jìn)”的精神。事實(shí)上，鼓勵(lì)創(chuàng)新的方法一定要詳細(xì)具體，并且符合公司的具體戰(zhàn)略才有意義。
當(dāng)客戶找到我的時(shí)候，其訴求之多、心態(tài)之急暴露無遺。他們經(jīng)常會(huì)說：“好了，我們明白了：創(chuàng)意在工作中很重要；協(xié)作是件好事；創(chuàng)意能夠讓公司成長(zhǎng)得更快，并且與眾不同。那好，現(xiàn)在請(qǐng)你告訴我們應(yīng)該采取怎樣的具體步驟來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，怎么做才能既提高創(chuàng)造力，又能達(dá)到下個(gè)季度的盈利目標(biāo)？給我們指條明路吧，向我們傳授不需要花太多時(shí)間、精力和金錢就能源源不斷地獲得創(chuàng)意的方法吧?？傊?，告訴我們需要了解什么，以及如何將這些知識(shí)應(yīng)用到我們公司的運(yùn)作當(dāng)中。”
如果希望像未來學(xué)家一樣思考，你肯定要學(xué)會(huì)預(yù)見未來的趨勢(shì)。你要學(xué)會(huì)跳出你所處的特定環(huán)境，多問問自己“這一切都是如何形成的”。列出一套 “最佳問題”，幫助你將精力放到你真正需要解決的問題上；讓自己多接觸新觀點(diǎn)，獲得新體驗(yàn)；在腦海中形成對(duì)未來的預(yù)測(cè)；最后，制訂計(jì)劃，采取行動(dòng)。
發(fā)現(xiàn)新視角
大多數(shù)人并不會(huì)經(jīng)常鍛煉自己的預(yù)測(cè)能力。但是，企業(yè)要想成功，“永遠(yuǎn)只活在現(xiàn)在”這樣的本能傾向十分有害。我們總是不愿改變自己的思維模式和行為習(xí)慣，除非現(xiàn)實(shí)危機(jī)迫使我們改變。
一提到趨勢(shì)，商務(wù)人士就容易激動(dòng)。許多客戶到我辦公室的時(shí)候，似乎都坐立不安，他們解釋說是因?yàn)榧庇诹私猱?dāng)前最新的趨勢(shì)，恨不得馬上就能知曉結(jié)果。他們會(huì)說，“我們需要一個(gè)發(fā)展社交媒體的戰(zhàn)略”，“我們需要一個(gè)拓展拉美市場(chǎng)的戰(zhàn)略”，“我們需要一個(gè)綠色環(huán)保戰(zhàn)略”，或是我自己喜歡說的那句“我們需要一個(gè)創(chuàng)新戰(zhàn)略”。
然而，在指引他們得到最佳答案之前，我首先會(huì)請(qǐng)他們向后退一步，想一想我前文所提到的“最佳問題”。它是幫助你抽象思考的工具。
需要指出的是，“最佳問題”強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容，正好與我們平時(shí)經(jīng)常講的“最優(yōu)方法”相反，它是大部分商業(yè)項(xiàng)目應(yīng)該最先考慮的問題。兩者的區(qū)別在于，“最優(yōu)方法”指的是工作中作為典型樣板使用的標(biāo)準(zhǔn)模式和程序，而當(dāng)你提出“為什么我們要重新設(shè)計(jì)輪子”一類的問題之后，你便可以改進(jìn)現(xiàn)有的“最優(yōu)方法”，從而加快問題的解決速度。一旦你找到最佳的解決方案，便可以使用這一套巧妙快速的方法，制訂具體計(jì)劃。
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