●面對隨時可能出現(xiàn)的跨界襲擊者，千億企業(yè)們選擇自我顛覆，

在內部組建自己的藍軍，孵化、培養(yǎng)顛覆性業(yè)務，

讓它們與傳統(tǒng)業(yè)務進行競爭與融合

●在競爭激烈，環(huán)境高度不確定的情況下，

有更強感知能力、更好適應能力的組織結構

可以引導生成企業(yè)戰(zhàn)略

●經過調整，千億公司正在形成后端大平臺，

前端小團隊，中間層弱化的啞鈴狀組織結構

千億的煩惱

“移動互聯(lián)網時代，一個企業(yè)看似牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。”馬化騰在三小時演講中這句點睛之語，道出了領先企業(yè)心中普遍的焦慮。

規(guī)模，曾經是一道可恃的護城河，能輕易將大多數(shù)虎視眈眈的對手擋在城外，因此，追求企業(yè)規(guī)模一直以來是眾多中國企業(yè)的主要目標，從十億到百億，2004年海爾成為了第一家營收超過千億的中國家電公司，2013年，市場化程度較高，營收突破千億的中國企業(yè)已有數(shù)十家（見表2）。但今天，對那些剛剛辛苦邁過千億門檻的中國公司，規(guī)模所能帶來的安全感已經被大大稀釋。

移動互聯(lián)網等新技術應用正對原有的產業(yè)形態(tài)帶來巨大沖擊，產業(yè)相互融合、產業(yè)邊界日益模糊，我們看到，商業(yè)地產大佬萬達進軍文化領域，騰訊成為了電信寡頭意料之外的主要競爭對手，阿里巴巴、蘇寧闖進了互聯(lián)網金融……

產業(yè)融合和跨界競爭對那些千億的領軍企業(yè)，意味著對手不確定，威脅無處不在，也許不知何時，一個外來的顛覆者突然闖入，借助新技術，以革命性的商業(yè)模式和產品顛覆既有格局，重寫游戲規(guī)則。

在新技術革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮。新浪2012年的一次調查中，近七成的調查參與者認為跨界產品將比傳統(tǒng)產品更具有市場競爭力。同時,顧客已經從產品價值鏈的終點，變?yōu)閮r值鏈的起點，生產、設計、研發(fā)的源頭。這都要求千億企業(yè)們變得更開放、更靈活、與消費者貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場，強有力地應對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時的戰(zhàn)略調整與價值鏈轉型。

但是，千億企業(yè)卻往往患有大企業(yè)病：臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內耗、功臣文化盛行。

一位國內學者曾感概，“中國企業(yè)的規(guī)模膨脹過程實際上就是一個遠離市場的過程”。在金字塔形的組織中，過多的層級，就像一層又一層的洋蔥，將領導者們包圍在組織中央。組織核心與消費者相距千里，企業(yè)決策者們對于消費者的感知蒼白，而真正與消費者接觸的一線員工，卻毫無發(fā)言權。

華夏基石董事長彭劍鋒評論：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。”

事實上，很多企業(yè)早在跨進千億門檻之前就意識到組織結構進化滯后的問題。華為等一些企業(yè)很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發(fā)點，通過流程再造來梳理整個組織結構。但是企業(yè)尚處于高速增長期時，無暇進行前瞻性的組織結構變革。華彩咨詢總裁白萬綱認為：“對于它們，組織結構基本上被業(yè)務拽著走，（不管是不是）組織架構上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

高速增長時問題容易被掩蓋，但公司上了千億規(guī)模，基數(shù)增大后增速減緩，問題開始暴露。

中國企業(yè)家研究院近期針對多家千億級公司的研究發(fā)現(xiàn)，面對產業(yè)變革的沖擊，圖存圖強，千億企業(yè)正以壯士斷腕的勇氣，去進行一次組織結構的變革。

再造之路

我們發(fā)現(xiàn)，千億企業(yè)在以下六個維度進行了組織結構的變革：

一、推倒金字塔：組織重心從下移到反轉

滑冰比賽時，矮個子往往比高個子占便宜，個子矮，重心低，不容易摔倒。身軀高大的千億企業(yè)只有降低組織的重心，更接地氣（市場），才能應對市場的突變。

千億級公司層級繁冗，反饋和執(zhí)行鏈漫長的金字塔組織結構中，決策重心在上，白萬綱認為：“少數(shù)人驅動多數(shù)人，但少數(shù)人卻不了解一線市場。”

如今，顧客需求的碎片化與個性化到達前所未有的程度，那些無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力的大型企業(yè)們將被淘汰。及時感知、洞察到市場微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上重心下移，將權、責、利向一線傾斜，讓驅動企業(yè)增長的發(fā)動機從領導者和總部變?yōu)楦鱾€子部門，乃至每個員工。

中國企業(yè)家研究院通過調研發(fā)現(xiàn)，千億公司的組織結構下沉通常:

1）授予區(qū)域機構更大權力。因為區(qū)域機構最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。

2010年規(guī)模達到千億前，萬科明確了“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線”的新三級管控模式，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心。2012年，萬科公司又將一部分投資決策權下放到區(qū)域，加強區(qū)域的投資決策能力，從而更快速地進行土地競標。在此過程，也為萬科向3000億目標邁進奠定組織基礎。如總裁郁亮所言：“區(qū)域實體化就是為了在組織結構上搭建更大的增長框架。”而在2009年前后，華為也開始將各個海外區(qū)域的決策權力和責任下放給海外地區(qū)的負責人。任正非稱“這是將指揮所放到聽得到炮火的地方”。

2）去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執(zhí)行鏈。加強組織執(zhí)行力，防止決策信息在層層下達中衰減。一些千億企業(yè)開始大幅度裁減壓縮中間環(huán)節(jié)。2010年，美的銷售收入破千億，之后由于不利的市場環(huán)境，增長放緩。2011年，美的創(chuàng)始人何享健提出“從規(guī)模增長到效益增長”的轉型升級方向，提升對市場的反應速度和集團整體的協(xié)同能力。2012年，美的集團將制冷集團、日電集團、機電集團等二級產業(yè)集團取消，總部直接面對各個事業(yè)部。

蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來“大區(qū)—子公司—運營部”三級管理體制將縮減為“大區(qū)—城市終端”兩級管理，并擴充大區(qū)和城市終端數(shù)量，增強區(qū)域化運營和本地化服務能力。

隨著這些調整，一些千億公司逐漸出現(xiàn)了總部和一線都很強大，中間環(huán)節(jié)則逐漸退化的啞鈴狀組織結構。

3）將原有組織進一步分拆，打散。讓遲鈍的大公司，分解成反應靈敏的小單位，每個都成為增長的發(fā)動機。如華夏基石咨詢集團業(yè)務副總裁陳明所分析，“動車為什么快？因為它每節(jié)車廂下面都有一個馬達。”

阿里巴巴聚焦其生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，不斷進行組織分拆，謀取在不斷延伸的生態(tài)鏈中的掌控地位。2008年，阿里巴巴集團提出“大淘寶戰(zhàn)略”，將其產業(yè)使命定義為做整個電子商務產業(yè)的水、電、煤式的基礎設施提供商，為此分拆出原C2C業(yè)務淘寶網（taobao.com），平臺型B2C電子商務服務商天貓商城（tmall.com）和一站式購物搜索引擎一淘網。2013年，阿里巴巴又提出做整個中國商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的服務商，把公司分拆為7個事業(yè)群、25個事業(yè)部，每個部門分別把守生態(tài)系統(tǒng)的要道和制高點（見表3）。馬云稱，“把大公司拆成小公司運營，我們給市場、給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機會，同樣是給我們自己機會。”

騰訊在2012年將業(yè)務系統(tǒng)制上升到事業(yè)群制，將現(xiàn)有業(yè)務劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網事業(yè)群（MIG）、網絡媒體事業(yè)群（OMG）、社交網絡事業(yè)群（SNG）。

隨著千億企業(yè)組織重心的下沉，后端大平臺，前端小團隊的網絡狀組織結構開始出現(xiàn)。在這樣的組織結構中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創(chuàng)新的小團隊，它們互相協(xié)同，作為一個個節(jié)點再粘合成網狀，后面有企業(yè)的大資源平臺作后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚后方的聯(lián)動效應。

在這種網狀的組織結構中，市場的一線員工和團隊，開始擁有了組織資源調度的權力與能力，它們通過自己對顧客需求的感知，探測到市場機會，跟著調動總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺，前方的彈藥庫。2009年，在吸取華為北非海外市場成功經驗的基礎上，為提升華為市場機遇的捕捉能力，同時通過市場牽引剪除華為的官僚主義傾向，任正非提出了：“讓一線呼喚炮火”組織模式，指出“我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監(jiān)控。”（見86頁“華為一線呼喚炮火組織模式”）

前沿突破小組發(fā)現(xiàn)運營商的需求和市場機會后，咬住大客戶；然后，后面的海軍陸戰(zhàn)隊跟上，撕開口子——完成各個解決方案；接著，后面的重裝旅在撕開口子基礎上，發(fā)出炮火——派出財務專家等，與后方協(xié)調，簽訂合同。而參謀長聯(lián)席會議在提供支援，以及前線作戰(zhàn)團隊的指揮方面，扮演著主要角色。除此外，所有后方的職能部門與管理部門都作為兵工廠——資源平臺。

2004年底，海爾集團年銷售收入首度超過1000億元，此后由于家電市場的不利環(huán)境，增長下滑。海爾開始了從產品向解決方案轉型之路，其中，顧客個性化需求的把握成為關鍵，如何激活員工，實現(xiàn)這個目標？海爾集團在2009年實施了自主經營體制度，將海爾8萬人的企業(yè)分為2000多個自主經營體，包括面向一線的自主經營體，圍繞職能性工作的自主經營體等等。自主經營體是一個個在市場目標下組成的小團隊，他們按照訂單聚散，每個經營體、每個人都有自己的損益表，做到人單合一。而總部則為這些自主經營體搭建了制度平臺以及資源平臺。

二、總部變形——從管理中樞到服務平臺

“管得太死，沒有活力，管得太松，則風險太大，內耗太多。”彭劍鋒認為這是大企業(yè)管控的悖論。在對下屬分支的管理，千億企業(yè)一直在授權與集權之間權衡。

但是隨著信息化的發(fā)展，管控平臺越來越完善，千億企業(yè)逐漸在授權方面贏得了更大的可選空間。依靠信息技術帶來的流程管控手段，海爾、萬科、平安、華為等企業(yè)建立了以客戶為前端，覆蓋企業(yè)財務、審計、銷售、采購的流程管理體系。整個流程就像是一條高速路，推著所有部門向規(guī)范的方向前進，部門的冒進和違規(guī)行為可以得到迅速糾正。

總部規(guī)模在精簡。從2009年到2010年，萬科總部從280人精簡到180人。2010年聯(lián)通集團總部職能部門減少五分之二，二級高管人員精簡19%。

但是，這并不意味著總部無用?？偛康木φ龔闹苯庸芾沓槌?，放在了打造系統(tǒng)平臺上，后者能夠帶來整個企業(yè)強大的協(xié)同效率。如華為的高級管理顧問吳春波所說：“如果說普通企業(yè)是石墨的話，通過強大的系統(tǒng)平臺，就能夠改變其碳元素的排列，讓組織變?yōu)榻饎偸?rdquo;千億企業(yè)的總部越發(fā)注重推進各個業(yè)務部門知識與經驗共享，打造統(tǒng)一的資源平臺、制度平臺與戰(zhàn)略和融資平臺等，對于前線作戰(zhàn)的業(yè)務部門而言，它們成了兵工廠、后勤部、照明儀。2012年萬科集團開始做“戰(zhàn)略總部”，比如創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。美的總部逐漸成為知識共享平臺、人力資源支持平臺、體系搭建平臺。目前，美的總部正在營銷、品牌等各個方面，搭建一個美的、一個體系、一個標準，來統(tǒng)一各個事業(yè)部，形成合力。

三、破除部門墻：從分割到協(xié)同

“要推倒內部的墻。”張瑞敏在談及組織內部變革時說，“一個傳統(tǒng)的組織，每一個部門都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現(xiàn)問題。”

千億企業(yè)隨著組織結構金字塔化，部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內耗中喪失。阿里巴巴集團參謀長曾鳴就坦言，最近一兩年許多人叫他“拉偏架的”。“我原來很重要的工作是協(xié)調，兩個BU（業(yè)務單元）打架了，我出面判誰對誰錯，經常被雙方罵著還得協(xié)調。”

為此千億企業(yè)都在不遺余力打破內部壁壘，推進企業(yè)各個部門的橫向協(xié)作。

阿里巴巴由7個事業(yè)集群的總裁組成戰(zhàn)略決策委員會，對各個事業(yè)群之間的合作進行統(tǒng)管和協(xié)調。阿里巴巴還實施輪崗制度，干部保持橫向流動，從而讓干部的視角能夠超越部門的邊界。華為在2013年成立的跨地區(qū)組織——片聯(lián)，一個重要工作就是通過對各個地區(qū)干部的選拔與流動，打破地區(qū)和部門壁壘。在海爾的自主經營體模式中，則通過一線自主經營體的牽引，來實現(xiàn)各個自主經營體的自發(fā)協(xié)同。“傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領導來協(xié)調，協(xié)調到最后，可能就是妥協(xié)，現(xiàn)在我們變成一個自主經營體了，不再是領導說了算，而是由用戶說了算。”張瑞敏說。

在打破部門邊界方面，共享平臺的崛起起到了重要作用。通過共享平臺，千億企業(yè)打通了各個部門的顧客或用戶的數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)了針對某一顧客群各個業(yè)務部門之間的協(xié)作。阿里巴巴2013年成立的共享業(yè)務事業(yè)部、數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部和信息平臺事業(yè)部，就聚焦于用戶數(shù)據(jù)與信息在各個部門的共享。再如在平安的組織結構中，專門建立了共享平臺，其中包括了平安科技、平安數(shù)據(jù)科技等子公司，實現(xiàn)顧客資源和信息的共享等等。

四、重塑企業(yè)邊界——從封閉到開放

“企業(yè)必須開放，固守邊界就是孤立自己。”華夏基石咨詢集團業(yè)務副總裁陳明說。對于千億企業(yè)尤其如此。在跨界競爭時代，競爭已從點對點的企業(yè)競爭，過渡到了群對群的生態(tài)系統(tǒng)競爭。如海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏所說的，“失敗者建立的是帶圍墻的花園，成功者建立的是一個公共的場所。”

要走向開放，就必須通過組織結構的調整，開放企業(yè)邊界，真正將這些外部利益相關者納入到企業(yè)生態(tài)的中心，從而形成更強大的生態(tài)競爭優(yōu)勢。2008年，海爾集團創(chuàng)立了“1+1+N”組織模式，“外1”是外部專家，“內1”是原來的內部干部，“N”是員工團隊，集團高薪聘請了國際著名咨詢公司的成員擔任集團、部門、各本部的助理，為海爾國際化擔任智囊。張瑞敏曾表示，這是由于“內1”可能受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作。在阿里巴巴，2013年馬云聯(lián)合線下零售商、物流商等，建立菜鳥網絡科技公司，力圖為其生態(tài)系統(tǒng)搭建強有力的物流基礎，從而有效抵御京東等競爭對手。

通過搭建開放系統(tǒng)，千億企業(yè)得以迅速超越自己產業(yè)的局限，召集起海量的合作商家，對跨界競爭者形成反包抄。

2013年，民生銀行聯(lián)合7家股東組建民生銀行電子商務有限公司，該公司力圖向中小微企業(yè)及個人提供完善的信息平臺、服務平臺、撮合平臺、做市平臺等綜合性電商和金融服務，力圖對網絡企業(yè)發(fā)起的互聯(lián)網金融攻勢進行有力阻擊。

但就像仁達方略咨詢公司董事長王吉鵬所說，打破企業(yè)邊界，建立更開放的組織結構，需要企業(yè)文化具備極強的包容性。而國內千億企業(yè)往往形成了自己極具特色的企業(yè)文化，在某種意義上，這也會形成與外界資源和人才兼容的障礙，如何讓自己的文化更有包容性，對它們是個挑戰(zhàn)。

五、價值鏈再造——從分割走向一體

邁向千億之路上，有的企業(yè)為了更有效地控制風險，并實現(xiàn)規(guī)模效應，曾經將一些業(yè)務部門的研發(fā)、生產、銷售等價值鏈環(huán)節(jié)切分出來，由上級部門或者單獨的職能部門統(tǒng)一控制。比如海爾在1998－1999年，成立商流、物流和資金流和海外推廣部四個本部，分別集中了各個事業(yè)部的銷售、物流、財務結算及進出口業(yè)務。同時把所有的支持業(yè)務資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等部門從各個事業(yè)部分離，成為獨立經營的服務公司。

但目前面對激烈的跨界競爭，與更碎片化、動態(tài)化的顧客需求，需要各個產品和服務部門的價值鏈成為一個整體，從而根據(jù)市場態(tài)勢及時調整。為此，一些千億企業(yè)開始將集中管理的價值鏈環(huán)節(jié)“歸還”，讓面向市場的業(yè)務部門真正擁有對各個節(jié)點的話語權。

海爾在2007年組織變革中，將銷售等職責分給新組建的三大子集團。其白電、黑電、數(shù)碼及個人產品等三個子集團開始擁有從研發(fā)、供應到生產、銷售的完整功能。美的在2011年，則又將空冰洗三個業(yè)務部門的營銷各自對應劃歸原來的空調事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部，進行獨立、專業(yè)化經營。

在IT業(yè)，也有一些千億企業(yè)進行了這樣的組織架構調整，比如百度在2013年的組織變革中，把先前分立在兩個部門的搜索業(yè)務研發(fā)和銷售業(yè)務，集中于一個部門——搜索業(yè)務群組中。而聯(lián)想在今年的組織變革中，開始將功能性的組織結構，調整為Lenovo業(yè)務和Think業(yè)務兩大集團，消費者業(yè)務與面向企業(yè)業(yè)務的兩個價值鏈，依不同的邏輯運行，楊元慶解釋，“想在消費業(yè)務/交易型業(yè)務中取勝，靠的是速度和效率。而企業(yè)級/關系型業(yè)務靠的是最佳的品質和定制化服務。”

六、內部藍軍——從孵化、競爭到融合

“即使是像QQ已經有每個月超過六億多的活躍用戶，但依然有被顛覆的可能性。如果不是自己打自己的話，我們可能現(xiàn)在根本就擋不住”，這體現(xiàn)了馬化騰深切的危機感。在跨界競爭時代，各個產業(yè)融合下的新商業(yè)模式，技術與創(chuàng)新層出不窮。傳統(tǒng)巨頭們有可能在毫無覺察之時就被那些來自邊緣的創(chuàng)新者們顛覆。

難道束手等待這種情況發(fā)生？千億企業(yè)組織變革中，大膽創(chuàng)新的一招，就是內部藍軍的設立。“讓左手砍掉右手”，“自己打自己”。華為、平安、騰訊、蘇寧，相繼開始孵化、培育自己的“敵人”，就是那些代表新的產業(yè)趨勢，有可能沖擊，乃至淘汰現(xiàn)有業(yè)務的顛覆性業(yè)務（見表1）。正如馬化騰所說的：“怎么樣能夠給自己多一個準備，即使是你開一個另外的部門、做一些可能跟現(xiàn)在已經擁有的相矛盾的業(yè)務，也不妨嘗試，因為你不做的話，你的對手一定會做。”

針對顛覆者業(yè)務在企業(yè)體系內所處的不同階段（孵化、培育和融合），它們分別采用了不同的組織設計。

當顛覆者業(yè)務還藏在水面之下時，千億企業(yè)采用了內部孵化的模式，在組織結構上，專門成立了相應的機構，并為其建立了保護機制，一般情況下，這些部門沒有明確的利潤考核。比如平安在2011年建立了平安金融科技，專門來孵化一些創(chuàng)新的互聯(lián)網金融模式，平安金融科技獨立于其它平安業(yè)務公司。

任正非最近的講話中，鼓勵無線部門建立藍軍，探索那些能夠挑戰(zhàn)華為原有業(yè)務模式和技術路線的道路。關于藍軍在華為中的作用，任正非指出“要打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢。我們不主動打破自己的優(yōu)勢，別人早晚也會來打破。”

孵化顛覆者業(yè)務時，有的千億企業(yè)在組織設計上采用了PK機制，讓不同部門之間賽馬，誰跑得快，就用誰的。馬化騰講述騰訊微信孵化過程：“我們當時微信推出來的時候，手機QQ部門反對，他也有一個團隊已經在做一個類似的產品。兩個團隊都在做。”

有的千億企業(yè)開始力圖讓自己的顛覆者業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務賽跑，在組織結構上，它們會有意放松對顛覆者成長的束縛。這些顛覆者業(yè)務往往被獨立出來，而業(yè)務的負責人也往往直接對企業(yè)的一把手負責。韜?；輴傊袊鴧^(qū)人才與獎酬業(yè)務董事總經理袁凌梓認為，“當進入到一個新的領域的時候，尤其是這個業(yè)務跟其它業(yè)務差異比較大的時候，最好的方式就是給他一個單獨的土壤”。2010年，蘇寧易購銷售額達到20億，第二年獨立成為公司，擁有獨立的采購權。在騰訊，微信所在的廣州研究院獨立于騰訊的各業(yè)務部門，保證了微信的活力不受其它業(yè)務部門業(yè)績指標的羈絆。

當顛覆者業(yè)務漸成氣候，就努力將它與傳統(tǒng)業(yè)務兩種互相沖擊的業(yè)務模式融合在一起，形成組織的新業(yè)務模式和組織能力。2012年開始，受電商沖擊，蘇寧線下門店收入銳減。而此時，蘇寧易購已經羽翼豐滿，銷售收入達到183億元。在這種情況下，在2012年底到2013年，蘇寧開始了向云商的變革之路，提出“蘇寧向‘店商+電商+零售服務商’轉型”，它的核心是以云技術為基礎，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全產業(yè)、服務全客群。在此基礎上，蘇寧開始進行組織結構的變革，通過新老業(yè)務的部分價值鏈共享，來推進線上與線下的融合，本輪變革中，以蘇寧易購為核心的線上業(yè)務部門變?yōu)榧瘓F的電子商務經營總部，而由商品經營部來統(tǒng)一電子商務經營總部和線下連鎖平臺的采購以及貨物的調配。這樣一來，就能夠更好地實現(xiàn)線上與線下的同價，形成合力。

結論

總結梳理千億公司這一輪的組織變革，我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)以往通常是組織結構始終在追著戰(zhàn)略跑，先確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后相應調整組織結構。

但這適用于先前相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境，今天，可以增加一種思路。隨著新技術的爆發(fā)式應用，以及跨界競爭的燎原之勢，企業(yè)競爭環(huán)境開始充滿不確定性，企業(yè)無法確定產業(yè)的下一波浪潮和下一個趨勢。此時的戰(zhàn)略制定者，就像人登山一樣，隨時可能遇到不可預知的霧霜、冰雹，或者陡峭的山路，看不清前行的方向。戰(zhàn)略的不確定性越來越強，變動越來越頻繁，企業(yè)制定戰(zhàn)略的難度空前增大。這就需要為組織裝上探索企業(yè)戰(zhàn)略的雷達，由感知敏銳、適應能力強的組織來引導企業(yè)戰(zhàn)略的生成。

為此，它們或是專門建立了探索和孵化創(chuàng)新的團隊和部門，來感知新的產業(yè)趨勢，或是通過覆蓋廣闊生態(tài)體系的組織部門分工體系，全面伸出觸角，探測各個領域的新機會，從而為企業(yè)尋找最合適的戰(zhàn)略之路。千億公司由此開始從結構跟隨戰(zhàn)略，到結構引導戰(zhàn)略的深刻變革。