在企業(yè)管理中，也存在著這樣一種“左右互搏之術”。

Google研究院主任彼得·諾威格博士曾提出一個市場現象：當一個公司的市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。這幾乎是任何人都懂的大白話，但是卻道出了許多公司興衰的根源。

當企業(yè)主營業(yè)務市場趨于飽和，上升面臨天花板，如何開辟新的戰(zhàn)場、拓展新的業(yè)務，成為阻礙眾多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而“左右互搏術”正是解決這一瓶頸的秘笈。

企業(yè)“左右互搏術”

企鵝帝國：QQ VS微信

當一個部門成長到能夠對公司根基產品發(fā)出挑戰(zhàn)，甚至有取而代之的趨勢時，如何面對?

2013年5月23日，在深圳一場名為“移動浪潮下的QQ自我變革”討論會上，騰訊高層首次正面回應了微信和QQ兩大產品的競爭問題。

騰訊即時通信線副總裁殷宇說:“就好像海飛絲和飄柔都一樣是洗發(fā)水，但也有不同。我不是很喜歡回答這樣的差異化，不想在第一天去定義我們要去做什么，什么都可以嘗試，自然而然用戶會做出選擇。”

騰訊的回答大有“我若盛開，清風自來”的味道，可就在兩周前的5月8日，手機QQ2013版發(fā)布，這恐怕會是手機QQ歷史上最令用戶感到無奈的“一次變革”：主面板交互界面與微信極其相似，簡直就是微信的翻版。

馬化騰并不反對手機QQ此次的“進化論”，在他看來，內部競爭是騰訊永保江湖地位的不二法寶。騰訊的安身之本——QQ現在要和“新貴”微信在各個方面較量一番，從個性化到商業(yè)化，從PC到手機。

微信和QQ真的要拼個你死我活?

盡管外界看來，微信最顯性的功績是讓原來很多不用QQ的人拋開了“幼稚”的心理芥蒂開始用微信，且微信反過頭來開始威脅QQ的地位。馬化騰曾透露，微信的用戶絕大部分還都是QQ帳號登陸，兩者后臺打通，且共用了很多相同的資源。用馬化騰的話說：“這不是一個完全取代的問題。”

馬化騰一方面說，微信和手機QQ并不沖突;一方面又說，兩支研發(fā)團隊之間確實存在競爭心態(tài)?，F在的騰訊，遇到的最大麻煩就是，微信和手機QQ正在為資源與利益升級紛爭，這種內部沖突最終只會產生兩種結果：一是形成無法排解的內耗;二是贏者獨大。但它們都不是馬化騰愿意看到的結局。

手機QQ與微信的根基是用戶關系，而微信的用戶很大一部分是QQ導入的，彼此的用戶關系存在著交集。因此手機QQ與微信之間無論何種競爭，都首先不能彼此影響用戶關系，最好的辦法就是，將兩者用戶關系的后臺進行整合，建立一個獨立的用戶關系部，這樣，兩者在共享這一資源的同時，又能各自為這個資源供應新的用戶資源，從而形成微信越發(fā)展、手機QQ也倍增用戶規(guī)模的局面。

而在戰(zhàn)略趨同之后，再彼此商榷一下那些放在臺面上的競爭，比如，限于客戶端功能和體驗之爭時，兩者反而會形成一種良性的創(chuàng)新比賽，而不是殘酷的虎爪相向。這才是馬化騰最愿意看到的局面。

點評：騰訊的左右互搏不是走投無路，而是居安思危。當公司規(guī)模龐大后，防止溫水煮青蛙，最有效的辦法就是內部培養(yǎng)一條“鯰魚”。但如何防止內部的左右互搏演化為內耗，如何通過良性競爭來提高公司綜合競爭力、開拓新的戰(zhàn)場，才是對老板最大的考驗。

蘇寧：線上VS線下

實體店模式碰上了天花板，這是包括蘇寧電器在內的很多連鎖企業(yè)不得不正視的現實。如果騰訊“左右互搏”是居安思危，那么蘇寧選擇“左右互搏”則是情勢所迫。

2月13日，情人節(jié)前夕，也是蘇寧春季部署會的最后一天。新一輪的組織架構調整被拍板決定，在改革方案中，蘇寧云商的線上線下平臺經營真正開始合二為一。

負責線下業(yè)務的連鎖平臺經營總部和負責線上業(yè)務的電子商務經營總部將被合并成一個運營中心，其原本各自為戰(zhàn)、獨立運作的市場營銷、廣告投放等職能也將由新的運營中心統(tǒng)一負責。而被看做電商業(yè)務地位提升的一個信號是，這個新合并的運營中心被交由一直負責電商業(yè)務的李斌來負責。

蘇寧電器董事長張近東認為，未來十年，蘇寧將不再是傳統(tǒng)的家電連鎖企業(yè)，而要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這意味著，蘇寧電器將進入下一波的戰(zhàn)略轉型提速期，將把目前的電器銷售單一業(yè)務，向多元化零售商的新定位轉型。

但業(yè)內人士也質疑，蘇寧提出的線上線下兩個平臺的模式是否可行?事實上，在轉型之初用兩個平臺的方式進行過渡是合理的。但長遠來看，線上線下最終只會是一個平臺。因為消費者不管是步入門店還是網上購物，他們希望面對的是同一套銷售體系。

對蘇寧內部來講，不論在門店管理還是在采購、物流配送方面，也同樣會面臨一樣的問題。兩個平臺運作一定會加大運營成本，并且在市場接觸點上造成不必要的信息混亂，最終破壞客戶的消費體驗。

談到線上與線下的關系，蘇寧電器副董事長孫為民表示：“我們自己也認為未來的實體零售和網上零售會走向融合，線上的人要到線下去，線下的人要到線上去，融合是實體零售的根本出路。”

張近東顯然期望線上線下的合并，能夠解決蘇寧各部門難以協(xié)調的弊病。而蘇寧向互聯網公司轉型中的主角——電商業(yè)務發(fā)展的滯緩，更是張近東希望能調整組織架構、“集中力量辦大事”的原因之一。

蘇寧最理想的模式是，在O2O完全融合的基礎上實現線上線下同價，既有線下體驗，又和網絡推廣結合起來，在庫存、物流和服務上資源共享，全渠道、全成本核算，形成蘇寧O2O模式。

點評：蘇寧線上線下的“左右互搏”是在打造新模式的同時，對原有的業(yè)務也進行顛覆。自我變革是一項成本高昂的痛苦蛻變，顛覆線下，融合線上，將左右互博轉化為攻擊力而避免自傷，蘇寧要走的路還很長。

“左右互搏”的商業(yè)邏輯

不是所有企業(yè)都認同“左右互搏”的商業(yè)邏輯，華為就是其中之一。

寶馬追不追得上特斯拉，這曾是華為內部爭辯的一個問題。多數人都認為特斯拉的顛覆創(chuàng)新會超越寶馬，任正非卻支持寶馬不斷改進自己、開放自己，向特斯拉學習。

任正非說：“要追趕‘特斯拉’，第一要做到聚焦。華為是一個能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會大，就不可能有所突破。”

因此，任正非只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不主張盲目創(chuàng)新，更別提“左右互搏”。任正非認為只要你能成為大公司，就不一定會死掉，因為大公司的死亡很大程度上是因為“保守惰怠”。

但是，在商業(yè)世界中，顛覆性創(chuàng)新往往最早出現在大公司，但常要為主營業(yè)務的增長讓路，結果扼殺了在非主營業(yè)務上大放光芒的機會。當時代被時代顛覆，上一個時代所有爭取的決策，全部會成為下一個時代被顛覆的原因。

在上文中我們提到了一個規(guī)律：當一個公司的市場占有率超過 50% 后，就無法再使市場占有率翻番了。而這正是左右互搏生效的前提。行業(yè)內的第一名前進一公里遠比第二名前進一公里要付出更多，因為第二名有第一名作為方向指引，而第一名只能是自我探索。

因此，面對業(yè)界巨擘思科，華為的江山并未坐穩(wěn)，他有明確的目的、有明確的方向、有尚未攻下的大批堡壘，因此任正非不允許在主航道準備超車的時候開任何小差。

而相比騰訊與蘇寧，在PC終端與移動終端上，QQ作為即時通訊工具已無敵手，市場占有率難再翻番，為了突破諾威格定律束縛，就必須在平穩(wěn)的主航道外另辟戰(zhàn)線，在拓展創(chuàng)新市場的同時，刺激原有業(yè)務不能懈怠。

而蘇寧則正趕上電商對零售顛覆的時代，如果像國美一樣把自己裝在套子里無所作為，則逐漸會被時代的浪潮吞噬。前有狼，后有虎，蘇寧不得不發(fā)展線上業(yè)務，與線下業(yè)務互搏、融合，實現公司的進化。

結語：“左右互搏”不一定是內耗，對于市場飽和的企業(yè)而言，是拓展新業(yè)務、刺激老業(yè)務的良方;對于亟需變革的企業(yè)而言，是穩(wěn)中求變、自我變革的利器;但對于發(fā)展型企業(yè)而言，“左右互搏”不一定適合，畢竟趕超第一需要的是合力、是聚焦。