四年前，三家國內(nèi)的機(jī)械設(shè)備經(jīng)銷商籌劃聯(lián)手組建一家經(jīng)銷商集團(tuán)，快速整合后2-3年將銷售收入由20億元人民幣提高到40億元，之后在香港上市。他們面臨的第一個問題是急需啟動資金。他們首先找到了一家國際大型私募基金。這家私募基金愿意投資1億美元購買三家公司整合后60%的股權(quán)。但是因為三家公司的老板們不愿意放棄對公司的控制權(quán)，投資交易無法完成。最終，公司同意出讓10%的股權(quán)從一家小型私募基金融資1,500萬美元。同時，公司同意給予這家小型私募基金對公司經(jīng)營計劃及未來融資的一票否決權(quán)，私募基金解釋說這是“行規(guī)”。

兩年后，機(jī)械設(shè)備行業(yè)遭遇寒冬，一些小型經(jīng)銷商瀕臨破產(chǎn)。上面這家公司的老板們希望融資5,000萬美元來擴(kuò)大規(guī)模，改善現(xiàn)金流，和提高運(yùn)營效率，同時收購一批小型經(jīng)銷商。但是這個融資計劃被這家小型私募基金多次否決，原因是擔(dān)心新的投資者會稀釋他們的股權(quán)和對公司的控制。

一年后，公司因為規(guī)模和盈利不足而無法滿足上市要求。同時，由于機(jī)械設(shè)備行業(yè)和資本市場的緩慢復(fù)蘇，這家公司在香港上市也變得遙遙無期。由于沒有新的融資，公司也無法趁著行業(yè)低谷期低價并購其他公司快速擴(kuò)大規(guī)模。和大多數(shù)公司一樣，這家公司最后只好節(jié)衣縮食，勉強(qiáng)過冬。

對于公司控制權(quán)的一個錯誤決策導(dǎo)致整個公司由行業(yè)的領(lǐng)跑者/顛覆者變成為一個普普通通的參與者，大量的財富創(chuàng)造機(jī)會付之東流。問題出在哪里？現(xiàn)在，讓我們從以下三點(diǎn)來分析一個公司的控制權(quán)。

第一點(diǎn)：絕對控股的意義不大，因為這種安排在資本運(yùn)作過程中不可持續(xù)。

不要誤以為創(chuàng)始人在公司上市后依然可以持有50%以上的股權(quán)。通常情況下，在公司建立之初，創(chuàng)始人擁有約80%的股權(quán)，管理團(tuán)隊擁有約10%，而剩下的5%-10%為員工持股。當(dāng)私募投資進(jìn)入后，通常會對現(xiàn)有投資者的股權(quán)稀釋80%，所以創(chuàng)始人持股會下降至60%左右。然后，公司上市出讓20%的股權(quán)給公開市場投資者，這意味著創(chuàng)始人的持股比例大多會下降至50%以下。所以，一味保持大股東地位的意義不大。作為一個創(chuàng)始人真正應(yīng)該關(guān)心的是如何改善公司經(jīng)營，為股東創(chuàng)造更大的回報，使股東心甘情愿讓創(chuàng)始人繼續(xù)保留控制權(quán)。這樣，即使只持有30%-40%的股權(quán)，創(chuàng)始人依然可以有效控制公司。

第二點(diǎn)：給予“一票否決權(quán)”就相當(dāng)于出讓了公司控制權(quán)。這不是“行規(guī)”，是風(fēng)險極高的行為，很多公司創(chuàng)始人為當(dāng)初的草率和無知付出了沉重的代價。

第三點(diǎn)：“志同道合的基金和平平無奇的合作條款”會遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過“心懷叵測的基金和引人入勝的條款”。

關(guān)于第二點(diǎn)和第三點(diǎn)的詳細(xì)內(nèi)容，我將在后續(xù)文章中詳細(xì)分析。