我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)績效管理系統(tǒng)的支撐。一個企業(yè)的績效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性就越大；而當一個企業(yè)的績效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高中國企業(yè)的績效管理水平，則是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實踐課題。

    變革 開放已經(jīng)走過了30多年的歷程，我們欣喜的看到中國企業(yè)邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道：強國必先強企。然而我在從事管理咨詢的日子里，卻發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行常見的諸多問題，這些問題如不能順利解決，勢必會影響到中國企業(yè)未來國際化的進程之路。在這里，我與讀者們一一剖析這些問題，同時也希望能引起中國企業(yè)最高主管們的高度重視！也許你的企業(yè)中就有這樣的問題存在！

    問題一、企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，僅有目標，沒有相關(guān)措施及行動方案支持

    我在2008年12月份曾為蘇州的一家民營企業(yè)進行管理診斷。該企業(yè)是一家集團型公司，年產(chǎn)值超過20億，下轄四個事業(yè)部，每個事業(yè)部是獨立的業(yè)務(wù)單元。我在該公司從事管理診斷的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：因為時間是12月份，該公司自成立以來，一直都有這樣的傳統(tǒng)，就是到每年的12月份，公司的董事長通過會議的形式分別跟事業(yè)部的總經(jīng)理簽訂經(jīng)濟目標責(zé)任書，經(jīng)濟目標責(zé)任書主要是圍繞著財務(wù)性目標來簽訂，即每個事業(yè)部的銷售收入是多少，利潤是多少，管理費用是多少等等。會議的內(nèi)容也都是一些老生常談的內(nèi)容，如：2008年有幾個方面沒有做好，要到2009進行改進等等。會后，我分別找到該公司的董事長和事業(yè)部的總經(jīng)理們進行了溝通，我分別問了這樣的幾個問題：

    1、行業(yè)的規(guī)模有多大？比如說：行業(yè)的銷量為1000萬個單位，每個單位的單價是50元，則行業(yè)的大盤子就是50億，那么你公司的份額為多少？可以說行業(yè)決定了你公司的發(fā)展前景！

    2、僅僅簽訂了財務(wù)性目標，獲取財務(wù)性目標的途徑是什么？關(guān)鍵措施是哪些？要鎖定哪些目標客戶群？

    3、客戶最關(guān)心的價值主張是什么：交貨期、價格、質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌、售后服務(wù)、關(guān)系？

    4、執(zhí)行這些關(guān)鍵措施的資源需要哪些？人力資源以及財務(wù)預(yù)算又是多少？

    然而令我遺憾的是，沒有人能回答出來！董事長和總經(jīng)理都說：他們公司每年都是這樣做的！

    假如公司僅羅列了財務(wù)性目標，卻并沒有任何措施、行動方案及預(yù)算的支持，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標只能是霧里看花、水中望月了！

    問題二、績效管理僅僅成為人力資源部門的責(zé)任

    2009年10月的一天，我在辦公室接到南京某民營企業(yè)人力資源總監(jiān)劉強打過來的電話，劉強在電話中很苦惱的訴說著公司最近發(fā)生的一些事情：兩個月以前公司的總經(jīng)理在一次例會上提出：希望公司能盡快推行戰(zhàn)略績效管理的項目，加強管理工作，提高公司的運營效率?？偨?jīng)理希望這個由他來負責(zé)推行這個項目。理由是：績效管理工作本來就是人力資源部的主要職責(zé)之一，他這個人力資源總監(jiān)是當仁不讓的人選。

劉強總監(jiān)得到總經(jīng)理分配的任務(wù)后，立即著手推進此項工作：他在8月底的時候組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會。在組織近一周的戰(zhàn)略研討會的過程中，公司五位高管有四位沒有參加，總經(jīng)理也出差在外，中層主管中有五分之一的人沒有參加。當劉強在給各位主管做學(xué)習(xí) 的過程中，因為有一些目標需要研討，當他問到財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)的一些問題的時候，他們明明知道，但是卻說不知道，說要問一下公司的總經(jīng)理。更令劉強生氣的是：在開研討會時，大家沒有認真地研討目標，而是把平時工作中發(fā)生的不快拿出來討論……

    有的企業(yè)在實施戰(zhàn)略績效管理時，僅僅由人力資源部門來推動實施，公司中高層沒有參與，導(dǎo)致推行過程舉步維艱，最后不得不放棄。要知道戰(zhàn)略績效實質(zhì)就是整合戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理的管理系統(tǒng)，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，通過戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設(shè)定、績效實施、績效考核及回報等不斷循環(huán)的過程來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。沒有高層的參與則無法明確戰(zhàn)略，無法明確戰(zhàn)略，績效管理也就失去了源頭，公司推進戰(zhàn)略績效管理項目時一定需要最高主管層參加！

    問題三、績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引。

    2010年的夏天，我在無錫為當?shù)匾患抑臋C械制造企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的咨詢項目。

    我們在調(diào)閱該公司的績效考核制度時，發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標并不是從公司戰(zhàn)略或年度重點工作中推導(dǎo)出來的，絕大部分的考核指標是根據(jù)崗位說明書推導(dǎo)出來的，這樣的考核指標無疑不能代表公司經(jīng)營的重點。因為該公司的績效管理系統(tǒng)并沒有跟績效的源頭——公司戰(zhàn)略進行對接，無法對戰(zhàn)略進行支撐，！造成的情況是：部門績效可能會很好、員工績效同樣也會很好，但是公司的績效卻不好。

    有的企業(yè)在實施績效考核時，抓不住重點的考核指標，僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引。

    問題四、忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

    亞旭電子公司設(shè)備部秦經(jīng)理在午餐時對另一個經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績效考核的最后一天了，可我還沒有給部門的下屬張平做評估，于是我把他從預(yù)算會上叫了出來。他說沒時間準備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是否現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”

    秦經(jīng)理在做績效管理的過程中，忽略了跟下屬的溝通，他應(yīng)該請下屬張平首先進行自評，同時在績效計劃、績效實施、績效考核等環(huán)節(jié)應(yīng)該讓張平參加進來，這四個環(huán)節(jié)中上下級之間在每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該加強溝通。

    現(xiàn)實中，很多的企業(yè)在實施戰(zhàn)略績效管理時，忽視了基層員工的參與，上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸；

    問題五、績效管理僅僅成為獎金分配/晉升等的手段。

 有的公司的老總認為，員工表現(xiàn)好業(yè)績佳，我就給他漲工資發(fā)獎金。漲工資發(fā)獎金固然能夠激勵員工去努力工作，創(chuàng)造更好的業(yè)績。但是也會帶來兩個方面的誤區(qū)，一方面，公司的經(jīng)營成本不允許無限制的給員工漲工資發(fā)獎金；另一方面，如果公司的業(yè)績單純靠漲工資發(fā)獎金來維持，絕非長久之計。事實上，激勵那些績效優(yōu)秀的員工，除了工資和獎金以外，還有其它的獎勵方式同樣能夠達到激勵員工的效果，比如：對那些年輕員工而言，他們對職業(yè)發(fā)展與能力學(xué)習(xí) 更看重，那么公司就應(yīng)該側(cè)重在職業(yè)發(fā)展與能力學(xué)習(xí) 方面對他們進行激勵；對那些具有十多年工作經(jīng)驗的中年員工而言，公司發(fā)展了，要到異地去成立新的事業(yè)部，公司應(yīng)該鼓勵他們到新的事業(yè)部去工作，公司要幫助他們解決后顧之憂，幫助他們解決住房等等；而對那些即將退休離開工作崗位的老員工，公司應(yīng)該鼓勵他們在公司內(nèi)部和部門內(nèi)部多帶徒弟，將他們的豐富經(jīng)驗與技能轉(zhuǎn)移到那些剛剛?cè)肼毜哪贻p員工身上，讓那些年輕人迅速成長起來。總之：公司應(yīng)該盡量去滿足那些優(yōu)秀員工的需求，哪怕是優(yōu)秀員工希望每年增加3天的帶薪年休假，也要盡量滿足這種需求。只有滿足員工的需求，公司的激勵才算做到位了。

    實踐中，卻是有很多公司將績效回報僅僅作為獎金分配與職位晉升的手段，激勵方式單一，難以滿足員工的多層次需求。

    問題六、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。

    曾有報道說：某大型染整紡織公司，沒有將廢水處理掉，直接就將廢水排到工廠外面，導(dǎo)致廠區(qū)四周造成了嚴重的污染，廠區(qū)周圍都不長野草，種植的樹木根本長不大，最后都死掉了。究其原因：就是該公司將染色整理加工的大量廢水直接排到廠外，嚴重污染了環(huán)境。最后，當?shù)氐沫h(huán)保局對此事進行了處理：該廠排水一定要經(jīng)過處理達到國家二級標準后，才能直接排到工廠外面，處以30萬元的罰款。

    企業(yè)追求經(jīng)濟利益無可非議，但是不能犧牲社會利益，不能犧牲長遠利益，不能犧牲老百姓的居住環(huán)境、不能犧牲子孫后代的資源來換取短期的經(jīng)濟利益，這樣的做法得不償失。

    現(xiàn)實中，有些企業(yè)過分關(guān)注短期的財務(wù)業(yè)績而忽視非財務(wù)性業(yè)績，僅僅關(guān)注投資人的利益，忽略了客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的利益，最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降。

    問題七、將績效考核等同于績效管理

    某大型電子集團公司研發(fā)中心總監(jiān)劉洋在給下級工程師洪峰做考核時，給了個很差的業(yè)績，在績效考核輔導(dǎo)時告訴他：我已觀察到你犯了兩次同樣的錯誤，所以就給你最差的業(yè)績。洪峰聽了很不高興，于是就說：“劉總，您怎么不在我第一次犯錯誤的時候就指出來呢？”

    績效管理應(yīng)該是一個系統(tǒng)的過程，包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報。下屬在實施個人績效計劃周期的過程中，難免會犯錯誤，劉洋總監(jiān)不應(yīng)該僅僅只是在考核階段才對下屬洪峰說：你犯了兩次同樣的錯誤。其實在下屬第一次犯錯誤的時候就應(yīng)該明確指出來，并給予輔導(dǎo)和支持，不能為了考核而考核。

    有的企業(yè)則將績效考核當成績效管理，缺少系統(tǒng)的績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等的系統(tǒng)管理過程，變成了為考核而考核，導(dǎo)致績效管理無法形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。

 問題八、缺乏支撐績效管理系統(tǒng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

    飛旭機械制造公司技術(shù)部劉經(jīng)理因本月給下屬小葉評了最低分，在績效面談時，小葉與劉經(jīng)理發(fā)生了爭執(zhí)，事情的經(jīng)過是：

    評分的時候劉經(jīng)理這樣評的說：“小葉，你實在太讓我失望了，想來想去，你的分數(shù)都被評為部門最低分。”

    小葉說：“劉經(jīng)理，你來考核我，依據(jù)是什么，我也不認可？”

    后小葉也請教劉經(jīng)理：“你給我最低分，那我應(yīng)該怎么樣做，才能做得更好？”

    劉經(jīng)理又沒有明確地答復(fù)。

    小葉說：“在整個績效面談中，沒有輔導(dǎo)我，又沒告訴我做的方法，我覺得很困惑。”

    小葉投訴劉經(jīng)理，提出兩點投訴理由：

    投訴理由1：無法解釋考核的依據(jù)，這種評分是在憑印象打分。

    投訴理由2：請教績效改進的方法，劉經(jīng)理沒有給予明確的回復(fù)。

    實踐中，很多公司都會出現(xiàn)劉經(jīng)理與小葉發(fā)生的這種事情。公司缺乏績效管理文化，主管們在進行績效管理時，缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。主管們應(yīng)該如何做評估？評估什么？下屬哪些方面需要改進？通過什么方式去改進？下屬績效不佳，是個人能力或技能方面的原因？心態(tài)方面的原因？還是其它原因？是否需要上級支持或者同伴協(xié)助？

    很多公司在實施戰(zhàn)略績效管理的過程中，缺乏支撐績效管理系統(tǒng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力，導(dǎo)致績效管理發(fā)揮不了相應(yīng)的作用。