別指揮，嘗試共鳴

共鳴領(lǐng)導(dǎo)者擁有一些共同的特性：富有同理心、關(guān)切和理解，他們所建立的關(guān)系可以幫助周?chē)娜藗兛吹胶甏蟮脑妇?，并且營(yíng)造專(zhuān)念。通過(guò)共鳴領(lǐng)導(dǎo)者建立的這種關(guān)系，員工可以感覺(jué)到被重視——自己是這個(gè)工作中不可或缺的一員。

通常，人們覺(jué)得最強(qiáng)烈的壓力是來(lái)源于恐慌瞬間或當(dāng)你手足無(wú)措地想脫離某種危險(xiǎn)境地，其實(shí)這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。我常常告訴人們：壓力最危險(xiǎn)的影響在于“日用劑量”，如果用量過(guò)多，就會(huì)讓人困擾。諸如漏接電話(huà)、電腦無(wú)法正常啟動(dòng)等小事，當(dāng)你處于強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)時(shí)，就可能感到無(wú)法承受。如果你長(zhǎng)期處于這種令人困擾的壓力之下，無(wú)論從生理學(xué)、神經(jīng)學(xué)，抑或荷爾蒙方面，都會(huì)產(chǎn)生影響，你的認(rèn)知、情感和知覺(jué)就會(huì)受損。日積月累，某件小事的發(fā)生也可能成為“壓死駱駝的最后一根草”。

現(xiàn)今，也有些人能夠成功地“復(fù)原”，他們能夠更好地適應(yīng)，我們將這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“復(fù)活行動(dòng)”。 從醫(yī)學(xué)研究上而言，“共鳴”關(guān)系的特征反應(yīng)類(lèi)似于副交感神經(jīng)系統(tǒng)的激活。

通過(guò)“共鳴”關(guān)系，我們可以獲取希望、同理心和專(zhuān)念，讓我們的身體獲得重建的能量，我們的免疫系統(tǒng)隨之也將運(yùn)行出最佳狀態(tài)。通過(guò)“共鳴”關(guān)系，我們可以更透徹清晰地看待周?chē)娜藗兒褪挛铮瑢?duì)于新的想法觀念也更開(kāi)明包容。

知行合一是王道

我與合益集團(tuán)自1970年開(kāi)始進(jìn)行能力方面的研究。然而，數(shù)十年的研究結(jié)果顯示，盡管我們面對(duì)的大多數(shù)管理者是睿智且富有思想的人，他們自身也力圖成為卓越高效的領(lǐng)導(dǎo)者，但似乎事與愿違，很多管理者無(wú)法建立“共鳴”關(guān)系。 無(wú)論是零售業(yè)的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，還是首席執(zhí)行官們，他們由于過(guò)于關(guān)注財(cái)政數(shù)字和其他職責(zé)，而使周?chē)娜藷o(wú)法得到“共鳴”和“參與感”。諸多管理者陷入無(wú)法“共鳴”的泥潭。

我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是在美國(guó)、歐洲還是亞洲，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這絕非卓越高效的管理方式。

大多數(shù)的管理者能意識(shí)到并承認(rèn)良好人際關(guān)系的重要性。但是，他們口口聲聲地念叨重要，在行為付諸上卻根本不予重視。結(jié)局顯而易見(jiàn)，當(dāng)員工被像機(jī)器一樣對(duì)待時(shí)，他們的通常反應(yīng)就是減少付出。

跨文化的實(shí)踐

那么如何來(lái)培育發(fā)展“共鳴”關(guān)系？如何培養(yǎng)更多的希望、同理心和專(zhuān)念？