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  2015年06月22日    洪石榮 慧聰     
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任何企業(yè)都如同河流中的行船,在動(dòng)態(tài)的、不確定的、連續(xù)不斷的環(huán)境中,企業(yè)需要建立與之 建立“共振曲線”。而惟一能把握這種和諧共振的要素就是組織智慧。

一個(gè)人可以開(kāi)創(chuàng)一個(gè)強(qiáng)大的王朝,卻無(wú)法克服自身生命長(zhǎng)度的局限;一個(gè)明星企業(yè)家可以讓企業(yè)起死回生,但卻不可能讓奇跡永遠(yuǎn)持續(xù);而在變化莫測(cè)的商業(yè)世界里,曾經(jīng)令企業(yè)享受過(guò)巨額利潤(rùn)的核心技術(shù)會(huì)變成明日黃花,曾被企業(yè)抓住過(guò)的某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)也會(huì)像泡沫一樣消失。

那么,什么才是持久發(fā)展的真諦?是組織智慧!

有管理專家提出了“組織智慧”這一最新管理理念,不僅被哈佛《商業(yè)評(píng)論》總策劃忻榕教授稱為“使人們終于聆聽(tīng)到了來(lái)自東方的原創(chuàng)聲音”,還被網(wǎng)友評(píng)論為是“繼《藍(lán)海戰(zhàn)略》后,又一本影響管理學(xué)發(fā)展進(jìn)程的暢銷書”。我們期待著,更多的企業(yè)能夠找尋到自己的傳承密碼,獲得穿越時(shí)空的競(jìng)爭(zhēng)力。

“組織存在智慧差異”

探討公司持續(xù)成功的原因,一直是管理學(xué)的一條主線。事實(shí)上,這對(duì)其他組織也適用。除卻復(fù)雜的管理工具,企業(yè)最應(yīng)該得到傳承的其實(shí)是一種哲學(xué)。

人們可以看到,歷史上有很多民族、朝代消失,比如匈奴,比如秦朝。他們其實(shí)也曾在英雄人物的帶領(lǐng)下輝煌過(guò);還有企業(yè),比如紅塔,曾在禇時(shí)健的帶領(lǐng)下聞名全國(guó),艾柯卡曾拯救過(guò)克萊斯勒。但這些都沒(méi)有持續(xù)。

那么,真正的競(jìng)爭(zhēng)力究竟是什么?

研究那些能夠經(jīng)歷時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)洗禮而傲然屹立的公司,會(huì)發(fā)現(xiàn),它們總有一些非常堅(jiān)韌的基因,這種神秘因素之于組織,比任何個(gè)體都經(jīng)得起考驗(yàn)。它能夠引領(lǐng)組織穿越時(shí)空的隧道,突破個(gè)體的生命和能力的局限——我們稱之為“組織智慧”。

具體來(lái)說(shuō),組織智慧是什么?

世界上優(yōu)秀的組織,大到國(guó)家、民族,小至企業(yè),家族,能夠經(jīng)歷時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)洗禮而傲然屹立的,總有一種神秘的因素存在。這種因素被作者稱之為“組織智慧”。任何組織都和人一樣,存在著顯著的智慧差異,優(yōu)秀的組織首要任務(wù)是創(chuàng)建自己獨(dú)特的組織智慧。

中國(guó)有句話,“授人以魚,不如授人以漁”。組織智慧就是這個(gè)“漁”。就是企業(yè)建立一種內(nèi)部機(jī)制,根據(jù)前人的理論和經(jīng)驗(yàn),結(jié)合自身的特點(diǎn),在實(shí)踐中提煉出指導(dǎo)公司發(fā)展的規(guī)律性的精華,將某個(gè)個(gè)體的成功發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)意、感悟或經(jīng)驗(yàn)、技能等迅速放大為整個(gè)組織行為,在公司內(nèi)部固化、共享、傳承。

在這一點(diǎn)上,優(yōu)秀的公司有著近乎一致的理念。

組織智慧蘊(yùn)藏著極其豐富的內(nèi)涵,涉及戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、人力資源、客戶服務(wù)等等方面。這只“看不見(jiàn)的手”指導(dǎo)著企業(yè)的決策和行為,幫助企業(yè)在這些領(lǐng)域贏得成功。同時(shí),當(dāng)企業(yè)面臨眾多機(jī)會(huì)時(shí),也是企業(yè)抉擇和判斷的依據(jù)。

發(fā)現(xiàn)你的組織智慧

對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō),怎樣才能獲得組織智慧?

組織智慧來(lái)源于多方面??赡軄?lái)自于某個(gè)個(gè)體——如這個(gè)組織的創(chuàng)始者,某個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者,某個(gè)層級(jí)的管理者,甚至于某個(gè)普通的成員;可能來(lái)源于幾乎一閃而過(guò)的靈感,或者只是一種經(jīng)驗(yàn)的積累。

但總體來(lái)說(shuō),組織智慧來(lái)源于對(duì)企業(yè)成功和失敗規(guī)律的總結(jié)歸納,反過(guò)來(lái)成為企業(yè)發(fā)展的方向標(biāo)。

需要強(qiáng)調(diào)的是,組織智慧的形成絕非一朝一夕,更無(wú)法由外人代勞。它首先是企業(yè)實(shí)踐的產(chǎn)物,并在實(shí)踐過(guò)程中得到驗(yàn)證和強(qiáng)化。你不需要像瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)那樣“發(fā)明”自己企業(yè)的組織智慧——其實(shí)也不可能。關(guān)鍵是你如何選擇,從海量的優(yōu)秀理念中選擇吸收企業(yè)最需要和最適合的極少數(shù)。因此,在包容一切的同時(shí),也要有敢于舍棄的勇氣和魄力。

(格言:組織智慧重在選擇。從海量的優(yōu)秀理念中選擇吸收企業(yè)最需要和最適合的極少數(shù)。)

這種選擇,該遵循怎樣的標(biāo)準(zhǔn)?

其實(shí)很簡(jiǎn)單——始終站在過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)之間的交叉點(diǎn)。

回顧過(guò)去并深刻反思:過(guò)去因何而成功,又因何而失敗?把過(guò)去成功的規(guī)律提煉出來(lái),并加以固化;

立足現(xiàn)在,分析當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)狀況以及公司的特點(diǎn)和行業(yè)的特征。找出對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要的基因;

著眼未來(lái)的發(fā)展。

就像一個(gè)人常常并不真正了解自己的優(yōu)勢(shì)一樣,企業(yè)也許并不了解自己是否存在組織智慧?怎樣來(lái)識(shí)別?

企業(yè)自身會(huì)發(fā)出一系列信號(hào)。比如,開(kāi)會(huì)效率高、總是在統(tǒng)一的原則下行事和決策、通常不需要老板過(guò)問(wèn)也知道該怎么做,人員的流動(dòng)不會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生很大的影響,員工工作起來(lái)很有默契,新進(jìn)入的員工能力很快得到提高等等。這些都是組織智慧的信號(hào)。

發(fā)現(xiàn)自己擁有組織智慧后,該怎樣做?

假如你的企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了初創(chuàng)期的混亂,經(jīng)營(yíng)管理漸漸步入正軌;假如你的員工們不在你眼皮底下工作;假如你的企業(yè)不滿足于現(xiàn)有的地盤,正打算向更廣泛的地域進(jìn)發(fā),那么,就該著手提煉組織智慧了。

需要做的是:依據(jù)企業(yè)自身需要精心選擇智慧原料——將智慧原料加工和提煉為智慧精華——把提煉的智慧精華固化成型。

而作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,最重要的一點(diǎn),就是在企業(yè)里建立起一種收集的機(jī)制,不斷從龐大的智慧庫(kù)中識(shí)別并挑選出優(yōu)秀的智慧原料。

要說(shuō)明的是,組織智慧必須通俗易懂,讓所有的員工都看得明白,而且照著去做。所以,必須對(duì)之作出明確的闡述和清晰的界定——有可能的話,最好采用講故事的方式,效果會(huì)更好。

“成事不靠人,靠組織智慧”

可以看到,那些在大公司積累了豐富經(jīng)驗(yàn)的人往往受歡迎,比如唐駿。其實(shí),他的價(jià)值即在于他學(xué)到了那些大公司的組織智慧。

從微軟到盛大,再到現(xiàn)在的新華都實(shí)業(yè)集團(tuán),唐駿的身價(jià)越來(lái)越高,原因在于他的身上凝聚了優(yōu)秀公司的組織智慧,這也是他的最大價(jià)值。如果聘任他的公司不能將他擁有的組織智慧轉(zhuǎn)化為自己的組織智慧,隨著人才的離去,往往會(huì)一無(wú)所獲。

其實(shí),企業(yè)如果將自己的命運(yùn)系于隨時(shí)會(huì)流動(dòng)的人才身上,就象建立在沙灘的高樓,人一走,高樓就會(huì)隨之坍塌。為了留住人才,企業(yè)往往許以高薪、期權(quán),然而這些措施往往都是“落花有意流水無(wú)情”。

企業(yè)只有在實(shí)踐中不斷歸納并推廣自己的組織智慧,才能使企業(yè)成為有思想的生命體,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

組織智慧和企業(yè)文化之間的區(qū)別是什么?

組織智慧是一種理念,但不只是理念。其獨(dú)特之處在于,背后有一整套在企業(yè)里行之有效的支持系統(tǒng),是能真正落地生根的,而不是空中樓閣。

比如著名的QSCV經(jīng)營(yíng)理念,就是麥當(dāng)勞的“組織智慧”。麥當(dāng)勞的員工永遠(yuǎn)是那么訓(xùn)練有素,井井有條,讓分散在世界120多國(guó)家和地區(qū)的3萬(wàn)多家餐廳吃上相同口味的快餐。這源于他們背后有一系列做法:他們有貫徹QSCV經(jīng)營(yíng)理念的運(yùn)營(yíng)手冊(cè),加上嚴(yán)密的培訓(xùn)體系,讓每位員工都能按照麥當(dāng)勞的要求作業(yè)。

而我們?nèi)粘Uf(shuō)的企業(yè)文化,應(yīng)該說(shuō)主要是指價(jià)值觀,是企業(yè)員工共同的價(jià)值取向。

當(dāng)然,我認(rèn)為,企業(yè)文化其實(shí)應(yīng)該囊括組織智慧——價(jià)值觀不是企業(yè)文化的全部,優(yōu)秀的企業(yè)文化還應(yīng)當(dāng)形成自己的組織智慧。組織智慧源于企業(yè)文化的內(nèi)在需求并受到強(qiáng)力催化,它符合企業(yè)本身的道德標(biāo)準(zhǔn),并有契合的文化氛圍為依托。

隨著環(huán)境的變化,組織智慧也需要變革。

達(dá)爾文的進(jìn)化論認(rèn)為,競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方也是進(jìn)化最快的地方;這和今天關(guān)于全球競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素——全球化、準(zhǔn)入壁壘、行業(yè)整合供應(yīng)鏈管理等的爭(zhēng)論有著非常相似的地方。

現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系,就如同航行中的船與河流的關(guān)系:每一艘企業(yè)之船,都航行在動(dòng)態(tài)的、不確定的、連續(xù)不斷的河流中。這就意味著企業(yè)需要建立與環(huán)境的“共振曲線”。

而惟一能把握這種和諧共振的要素就是組織智慧。比如惠普之道,自70年前由兩位創(chuàng)辦人創(chuàng)立以來(lái),一直隨著時(shí)代的變遷,相應(yīng)地衍生演化著新的內(nèi)涵。1999年后更注重客戶及市場(chǎng)、速度及彈性、團(tuán)隊(duì)及協(xié)作精神以及有意義的創(chuàng)新。合并康柏后,則更吸收兩家之長(zhǎng),發(fā)展出最新的內(nèi)容。

今天的企業(yè)需要時(shí)刻保持對(duì)環(huán)境變化的敏銳觸覺(jué),才能在環(huán)境變化所帶來(lái)的毀滅性打擊來(lái)臨之前自我進(jìn)化。但組織智慧的進(jìn)化或創(chuàng)新不應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離自己的主軸,也就是企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略。

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隨機(jī)讀管理故事:《鞭策》
[故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候,看到一個(gè)落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒(méi)有跳水救人,反而端起獵槍,對(duì)準(zhǔn)落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來(lái),我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用,反而增添了一層危險(xiǎn),便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

[分析]對(duì)待自覺(jué)性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時(shí)還離不開(kāi)“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅,會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候,也有依賴性,適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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