年僅24歲的Snapchat公司CEO伊萬·斯皮格爾。

24歲時，我半開玩笑地告訴老板我想當(dāng)CEO，他幾乎從椅子上掉下來。那是1974年，我還在IBM當(dāng)軟件開發(fā)員。那時，沒有人覺得一個小工程師應(yīng)該奢望坐上專為金牌銷售預(yù)留的位置。

但在老板的指點(diǎn)下，我認(rèn)真做了一番自我審視，把當(dāng)上CEO真正作為了目標(biāo)。最終，30年后，我在Business Objects公司實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，但期間付出了大量的精心規(guī)劃，以及專注和決心。

今時今日，成為CEO的路徑看上去有了非常大的變化，特別是在那些科技和互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)。但成為得力領(lǐng)導(dǎo)者所需要的那些技能一如既往。它們通常需要靠長期實(shí)踐來獲得，但有些方法可以克服這個時間上的障礙。就算你閱歷不足，但只要敢想敢干，做好以下三件事，你也能成為合格的CEO。

1. 組建一個團(tuán)隊(duì)來補(bǔ)己所短

就連經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者也經(jīng)常需要別人給他提供指導(dǎo)，特別是在其專業(yè)領(lǐng)域以外。對年輕的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是避免犯下重大錯誤的關(guān)鍵。缺乏經(jīng)驗(yàn)可能帶來非常嚴(yán)重的后果，比如用錯了人，花冤枉錢，陷入合同陷阱，或者違反法律，等待。

以Facebook的馬克·扎克伯格和謝莉·桑德伯格為例，前者決定產(chǎn)品的方向，后者則更有生意頭腦。他們的技能可以互補(bǔ)，并為創(chuàng)建一家成功企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林（兩人創(chuàng)立谷歌時都是25歲）則請來了更有經(jīng)驗(yàn)的埃里克·施密特，進(jìn)而使管理有了深度，然后他們就能發(fā)揮各自的特長。

因此，在組建管理團(tuán)隊(duì)時，別找那些跟你非常相像的人，而要找那些能讓你變得更全面，并能通過質(zhì)疑讓你獲得成長的人。

2. 利用正向和逆向思考的力量

如果在二十幾歲就建立了自己的公司，而且沒有經(jīng)受什么磨難，你就會有一些優(yōu)勢和許多劣勢。

最大的劣勢是沒什么履歷，而潛在投資者可能希望用這樣的紀(jì)錄來評估你成功的可能性。唯一的解決辦法是花大量時間向所有愿意傾聽的人宣傳你的點(diǎn)子。在風(fēng)投界，舊金山灣區(qū)的投資者傳統(tǒng)上最愿意在一張白紙的團(tuán)隊(duì)身上搏一把。另一個可能有用的策略是聘請更有經(jīng)驗(yàn)的人來負(fù)責(zé)融資工作，但要當(dāng)心，別在這個過程中失去了對公司的控制權(quán)。

作為年輕領(lǐng)導(dǎo)者，你可能會有一個很有意思的優(yōu)勢，那就是你也許不知道什么事不可為，你不管怎樣都會嘗試去做。這也許會讓你獲得突破，而更有經(jīng)驗(yàn)的人或許會因?yàn)橐酝呢?fù)面經(jīng)歷而錯失突破的機(jī)會。這是一件很棒的事。但真正的突破相對稀缺，大多數(shù)進(jìn)展都是漸進(jìn)的。要逐漸接近成功，從以往的成功和失敗中汲取教訓(xùn)會大有裨益。

3. 保持謙遜

領(lǐng)導(dǎo)者需要有透明度，而且要在該謙虛的時候（經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況）放低姿態(tài)。實(shí)際上，谷歌等巨頭進(jìn)行招聘時，會把思想上的謙遜——能夠做出讓步并接納他人更好意見的能力，置于文憑之上?？上У氖?，人們經(jīng)常把謙遜視為軟弱，而實(shí)際上這是領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)大的力量之一。

謙遜的人會聽取別人的意見，學(xué)習(xí)別人的長處。在解決問題時，如果有人比他們更強(qiáng)，他們就會退居二線。他們會肯定別人的貢獻(xiàn)。當(dāng)一切順風(fēng)順?biāo)畷r，他們也不那么容易驕傲自大。他們總是反思自己的觀點(diǎn)和動機(jī)，以確保不偏離既定的經(jīng)營目標(biāo)。所有這些優(yōu)點(diǎn)都是建立一家優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵。不過，企業(yè)最終的目標(biāo)是成功。

謙遜固然很好，但一位領(lǐng)導(dǎo)者必須要有成功欲。

所以，我的建議是：保持謙遜，但別忘了勝者為王。