這些指導(dǎo)戰(zhàn)略制定的法則不僅簡單，而且相當(dāng)具體。典型的戰(zhàn)略設(shè)計過程是：管理層發(fā)現(xiàn)阻礙公司發(fā)展的瓶頸——可能是公司的某個關(guān)鍵流程，比如進(jìn)行收購或分配資金，于是設(shè)計一些指導(dǎo)方針來理順流程問題，克服瓶頸。這種方式可以打破戰(zhàn)略制定和具體執(zhí)行之間的先天性隔閡，幫助管理者做出實(shí)時決策，以適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境，同時保持一個完整的全局觀。

　　行動中的“簡單法則”

　　拉丁美洲物流公司（América Latina Logística，簡稱ALL）的案例生動展示了“簡單法則”如何幫助公司在動蕩的商業(yè)環(huán)境中設(shè)計自己的戰(zhàn)略。ALL公司成功地改造了巴西南部衰敗的鐵路貨運(yùn)系統(tǒng)，證明這種方法可以被移植到高科技領(lǐng)域之外。

　　上世紀(jì)90年代末，巴西政府開始對國內(nèi)的貨運(yùn)鐵路進(jìn)行私有化。由于政府幾十年來疏于管理，巴西貨運(yùn)鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)幾近崩潰：一半的鐵路橋需要修復(fù)，五分之一面臨坍塌的危險；20個過時幾十年的蒸汽火車頭仍在使用；鐵路僅占巴西長途貨運(yùn)的20%，而在大多數(shù)國家這個數(shù)字高達(dá)80%。

　　1997年，ALL公司脫離巴西鐵路管理部門，開始獨(dú)立管理巴西八條貨運(yùn)鐵路中的一條。新的管理團(tuán)隊(duì)接手時，整個組織官僚主義盛行，資金流失和冗員問題十分嚴(yán)重。公司管理的運(yùn)輸線路極不可靠，以至于收獲季節(jié)時，該地區(qū)大量農(nóng)作物被廢棄，腐爛在農(nóng)田里。中層經(jīng)理們根本不知道如何解決問題，常常各行其是地推動自己管轄區(qū)域內(nèi)的計劃，損壞了公司的整體利益。

　　為了扭轉(zhuǎn)局面，管理團(tuán)隊(duì)決定采取“簡單法則”的方式推進(jìn)下一步的工作。讓我們看看這種方法如何幫助ALL公司的高管們根據(jù)本地環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，建立跨部門協(xié)作，并更好地做決策。

　　經(jīng)營活動與公司目標(biāo)保持一致，為了設(shè)定一個清晰的前進(jìn)方向，高管們設(shè)定了公司的四個優(yōu)先任務(wù)：削減成本；擴(kuò)大對現(xiàn)有客戶的服務(wù)以增加收入；選擇性地對基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資；建立一個進(jìn)取型的企業(yè)文化。當(dāng)時公司只有1500萬美元的資金，這還不到資金需求量的十分之一。與此同時，公司急需升級基礎(chǔ)設(shè)施和火車來增強(qiáng)服務(wù)能力。因此，管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為資金分配是阻礙公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的一個關(guān)鍵瓶頸。

　　隨后，ALL公司的CEO組建了一個跨部門的團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)設(shè)計“簡單法則”，對資金花費(fèi)進(jìn)行優(yōu)先化控制。這個法則規(guī)定任何投資提案必須：

　　為公司增收掃清障礙；預(yù)支投入在同類提案中最少；效果立竿見影（而不是在長期內(nèi)見效）；能對現(xiàn)有資源進(jìn)行二次利用。

　　“簡單法則”能確保公司的關(guān)鍵決策和公司目標(biāo)保持一致。此外，它能將公司寬泛的目標(biāo)，比如擴(kuò)大對現(xiàn)有客戶的服務(wù)和削減成本等，轉(zhuǎn)化為清晰的指導(dǎo)方針，便于公司的管理層和基層員工理解和執(zhí)行。“簡單法則”也避免人們陷入因選擇過多導(dǎo)致的麻痹狀態(tài)。

　　因地制宜

    ALL公司的員工在理解這些簡單法則及其背后的原理后，提出了一系列創(chuàng)新性的提案，這些提案都來源于他們的日常工作。當(dāng)競爭對手在新設(shè)備上一擲千金時，ALL公司修復(fù)了報廢車庫中退役的引擎，從非洲貨運(yùn)公司購買了二手火車頭，用廢棄停車站中的鐵軌替換了主干道上損壞的部分。一位一線員工提出增加燃料箱的容量來提高火車的行駛距離，這大大縮短了收獲季節(jié)火車的停運(yùn)時間。

　　這些別出心裁、自下而上的投資方案與公司過去的投資決策大相徑庭。過去巴西鐵路管理部門會制定詳細(xì)的投資計劃，這使得當(dāng)?shù)貑T工無法發(fā)揮自己的創(chuàng)意和判斷力。原來的投資系統(tǒng)效率確實(shí)很高，但新管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，在公司所處的這個歷史時期，對當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)性比效率更加重要。

　　1. 創(chuàng)建協(xié)作機(jī)制——為什么要用“簡單法則”？

　　公司戰(zhàn)略常常因跨部門協(xié)作的缺失而無法執(zhí)行。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)單元、職能或分公司之間持有截然不同的世界觀，誤解的產(chǎn)生是難以避免的。員工常常將問題的根源歸結(jié)于其它部門同事的無能或不信任，你常常會聽到類似的抱怨：“那些財務(wù)部（或市場部等）的蠢蛋搞砸了一切。”ALL公司也不例外，每個職能部門都有自己評估投資提案的方法和標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然還有對其它部門長期的不信任。

　　ALL公司的跨部門小組成員囊括了每個部門的負(fù)責(zé)人及CEO本人，他們一起制定公司的戰(zhàn)略法則。這些法則就像一個簡明的跨部門合約來指導(dǎo)公司決策。這種經(jīng)過協(xié)商的決策標(biāo)準(zhǔn)并沒有損壞公司內(nèi)部的權(quán)衡，工程師們依舊追求巧妙的解決方案而不是敷衍了事，而銷售團(tuán)隊(duì)依舊盡力滿足客戶的要求。這些簡單法則提供了一個各部門共同評估特定提案的協(xié)商框架。

　　ALL公司的“簡單法則”迫使管理者們慎重決策，從而限制了感情用事和辦公室政治對決策的影響。為避免產(chǎn)生誤解，團(tuán)隊(duì)成員盡力去提高這些法則的透明度。他們與那些不直接涉及到資本分配的同事談話，使他們理解公司的決策。透明并不意味著所有人都滿意公司的每一個決策，但它能減少因無能或辦公室政治帶來的不理想結(jié)果。

　　2. 做出更好決策——為什么要用“簡單法則”？

　　很多人相信復(fù)雜的問題需要使用復(fù)雜的決策模型。例如，要篩選投資項(xiàng)目，ALL公司可以預(yù)測每一個潛在投資機(jī)會的未來現(xiàn)金流，或者根據(jù)現(xiàn)時凈值對所有提案進(jìn)行排名。但是，和大多數(shù)復(fù)雜的戰(zhàn)略模型一樣，這種方法和“簡單法則”相比有很多缺點(diǎn)。

　　首先，復(fù)雜模型要添加許多變量，這會導(dǎo)致決策者給予一些次要方面過多的權(quán)重。此外，復(fù)雜模型會產(chǎn)生類似黑箱模型的不透明性，這使得模型使用者無法根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、判斷和常識對這些模型進(jìn)行測試。當(dāng)然，復(fù)雜模型還需要海量的數(shù)據(jù)，計算機(jī)錯誤的風(fēng)險也相應(yīng)提高，并且這些模型對一些不可知的變量，如顛覆性科技，只能作出假設(shè)，一旦這些假設(shè)是錯誤的，模型產(chǎn)生的所有結(jié)果都會作廢。

　　在短短三年內(nèi)，ALL公司在巴西的鐵路運(yùn)營業(yè)務(wù)收入提高了50%，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）提高了兩倍。2004年上市時，公司已成為拉丁美洲最大的獨(dú)立物流公司，擁有拉丁美洲覆蓋范圍最廣的鐵路系統(tǒng)。ALL公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化已名聲在外，被評為巴西當(dāng)年的最佳雇主之一。

　　“簡單法則”的制定法則

　　過去十年里，我們幫助很多機(jī)構(gòu)開發(fā)并應(yīng)用這種制定戰(zhàn)略的“簡單法則”。最近，唐納德與青年總裁組織（Young Presidents’ Organization，一個由45歲以下的公司創(chuàng)始人、CEO和董事長組成的協(xié)會）的成員們合作，將他們的一些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為幾條準(zhǔn)則：

　　1. 找到戰(zhàn)略瓶頸——如何制定“簡單法則”？

　　制定“簡單法則”的第一步，是找出阻礙組織實(shí)現(xiàn)其主要目標(biāo)的矛盾、機(jī)會和投資超出可用資源的地方。這種瓶頸可能是一個流程，例如ALL公司的資金分配問題。有時這種瓶頸只是一個寬泛流程中的組成部分，例如與我們合作的一家公司，起初他們認(rèn)為其主要瓶頸是贏得客戶，后來很快發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)在于對提案的初期分析。

　　我們的忠告是：瓶頸應(yīng)該是一個相對具體的、定義精確的流程或流程步驟，而不是一個寬泛的目標(biāo)。例如，提高產(chǎn)品質(zhì)量這一目標(biāo)需要耗費(fèi)大量時間，且需要通過整個組織內(nèi)部數(shù)以千計的決策和舉措完成。要覆蓋所有上述的舉措需要無數(shù)鼓勵性的規(guī)則，例如“發(fā)現(xiàn)并對提高質(zhì)量的舉措進(jìn)行獎勵”，而不是簡單明確的規(guī)則，例如“投資項(xiàng)目必須對現(xiàn)有資源進(jìn)行二次利用”。

　　當(dāng)然，大部分組織都面臨不止一個瓶頸。擁有足夠的人才、現(xiàn)金、注意力或跨部門協(xié)作只存在于管理層的美夢中。開發(fā)“簡單法則”的目的不是為了解決企業(yè)的所有矛盾。管理者們應(yīng)該聚焦于法則能發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵區(qū)域。換言之，他們需要花時間來尋找組織中最緊迫的瓶頸。

　　IDEO公司創(chuàng)立初期，他們常常想跳過頭腦風(fēng)暴的環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入原型設(shè)計。公司的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)他們最缺乏的資源是偉大的創(chuàng)意，而前期頭腦風(fēng)暴的時間越長，開發(fā)出偉大創(chuàng)意的可能性就越高。于是他們認(rèn)為缺乏頭腦風(fēng)暴是公司面臨的一個戰(zhàn)略瓶頸。為此他們設(shè)計出了一些簡單法則來解決這個問題，并將這些法則印到公司會議室的墻上，其中包括“不要急于判斷”、“鼓勵奇思妙想”和“好點(diǎn)子多多益善”等。