2015年，中國互聯(lián)網(wǎng)細分領(lǐng)域的老大和老二們頻頻上演合并的戲碼，從年初的滴滴快的，到58同城和趕集，再到美團和大眾點評，以及攜程和去哪兒，每一次合并都讓整個業(yè)界為之轟動。而上一次有影響力的合并，還要追溯到2012年優(yōu)酷與土豆的聯(lián)姻。

從競爭的角度看，這種合并似乎是市場發(fā)展的必然。當行業(yè)發(fā)展到了一定階段，市場變得慢慢集中，這種情況下，巨頭合并后能減少內(nèi)耗，增強企業(yè)競爭力，可以說是順勢之舉。比如，美團和點評合并后，某些城市的地推隊伍就進行了縮減。另一廂，外部的資本環(huán)境正在轉(zhuǎn)冷，投資人不再愿意花大量的資金讓這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大打價格戰(zhàn)。于是，為了實現(xiàn)長期可持續(xù)的發(fā)展，合并就成了一個比較理想的選擇。

值得一提的是，許多風(fēng)險投資催生的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，背后的資本之間都有千絲萬縷的聯(lián)系。一個明顯例子是，美團和點評背后都有共同的投資人紅杉資本，很多時候，資本方扮演了雙方合并的重要推手，因為資本有著比創(chuàng)業(yè)者更為強烈的合并與壟斷的沖動。另一個不容忽視的原因是，在過去兩三年間，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了遠超以往的“獨角獸”級別的公司，但與此同時，上市的機會有限。

盡管行業(yè)老大和老二合并后的優(yōu)勢十分明顯，但問題也隨之而來：首先是，雙方的市場份額疊加后，是否會形成馬太效應(yīng)，從而遏制行業(yè)的創(chuàng)新，影響消費者的體驗？

至少從短期來看，二者合并之后，價格戰(zhàn)會減少，用戶享受的低價產(chǎn)品和紅包會變少，這對消費者來說并不是個好消息。但從長期看，任何行業(yè)都要維持一個合理的利潤率，當利潤為零甚至為負的時候，整個產(chǎn)業(yè)都會受到傷害。而產(chǎn)業(yè)受到傷害，也會間接地影響到消費者所享受的服務(wù)。

第二個問題是，強強聯(lián)合后，其中一方的創(chuàng)始人將要去哪兒？新公司該如何盡可能地留住高管與核心人才，避免大量員工的流失？

不難發(fā)現(xiàn)，這些合并案中，一方創(chuàng)始人的動向往往是揮淚離開。比如，優(yōu)酷和土豆合并后，土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微離開，并投身電影領(lǐng)域；滴滴與快的合并后，快的創(chuàng)始人呂傳偉淡出；美團與大眾點評合并后，點評創(chuàng)始人張濤退居幕后；攜程與去哪兒合并后，去哪兒創(chuàng)始人莊辰超的離職傳聞?wù)诜婚g流傳。而一方團隊創(chuàng)始人出局，也勢必會對新公司的穩(wěn)定性造成一定影響。

當然，最迫在眉睫的問題是，雙方合并后如何進行內(nèi)部整合，形成1+1>2的效應(yīng)。正如啟明創(chuàng)投合伙人甘劍平所說，雙品牌運營中，如何分工非常重要，業(yè)務(wù)整合后應(yīng)提高效率。另外，在形成一定的壟斷下，企業(yè)需要考慮的是如何通過產(chǎn)品創(chuàng)新為用戶提供物有所值的服務(wù)——畢竟天下沒有免費的午餐，過去那種靠補貼吸引用戶的方法不是長久之計。

甘劍平指出，盡管美團和點評深耕了這么多年，在線下市場覆蓋的商戶數(shù)遙遙領(lǐng)先，但它們還沒有真正順暢地把利潤和收入的鏈條打通。雖然二者間不再正面交鋒，但新美大仍要面臨很多來自其他方面的競爭。而類似的挑戰(zhàn)，也出現(xiàn)在其他的合并案例中。

從這個角度看，互聯(lián)網(wǎng)小巨頭們合并后，如何對團隊和業(yè)務(wù)進行合理的調(diào)整與融合，并對商業(yè)模式進行創(chuàng)新，依然任重而道遠。顯然，這需要花費一定的時間成本。假使新公司能順利度過整合的“動蕩期”，那么接下來或許就能再次迎來快速成長的機會。