“扁平化”是近年來出現(xiàn)的頻率較高的關(guān)鍵詞，人們把“扁平化”看成了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，因而變革重點指向了企業(yè)形態(tài)的扁平化，扁平化真的意味著轉(zhuǎn)型成功？在這個特殊時期，扁平化不僅不能解決問題，甚至還有可能導(dǎo)致企業(yè)加速消失。為何這樣說？追根溯源需要先理解為何要扁平化。 

為何要扁平化？  

因為傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)不扁平，導(dǎo)致運行效率低下。傳統(tǒng)企業(yè)絕大多數(shù)形似“金字塔”，采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)形式，事業(yè)部（包括子公司）其實也是職能型組織結(jié)構(gòu)的一種表現(xiàn)形式，因為在集團(tuán)企業(yè)中事業(yè)部承載某種特定職能。職能型組織結(jié)構(gòu)最大特點是內(nèi)部采取了“分工”與“協(xié)作”的管理方式。企業(yè)規(guī)模越大，職能分工越細(xì)、管理層級越多，巨型企業(yè)更是如同俄羅斯“套娃”，大集團(tuán)套中集團(tuán)，中集團(tuán)再套小集團(tuán)，小集團(tuán)內(nèi)部還有眾多的單體企業(yè)，這樣變成了市場中的航空母艦，導(dǎo)致船大難掉頭，“大企業(yè)病”紛紛發(fā)作，典型癥狀是內(nèi)部消耗嚴(yán)重，協(xié)同效率低下，市場反應(yīng)遲緩。   

不要以為“大企業(yè)病”是大企業(yè)或國企的“專利”，只要采取職能型組織結(jié)構(gòu)都會有這一天，且無解決良方，除非改變組織結(jié)構(gòu)形式。因此很多規(guī)模較大的民企也表現(xiàn)出“我們就像一個國企”的無奈。   

如果扁平化僅僅通過減少中間管理層級實現(xiàn)，那其實是一種“瘦身”方式。這種“瘦身”方式或許在十幾年前能夠提升企業(yè)運行效率，但是在今天，這種方式很難達(dá)到相同的效果，為什么？因為市場變化加快成為新常態(tài)，此時扁平≠高效，甚至扁平=低效。  

扁平≠高效  

為什么這樣說？回答這個問題需要先了解傳統(tǒng)企業(yè)的“金字塔”型是如何構(gòu)建而成。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式建立在職位管理基礎(chǔ)之上，因此“金字塔”就是由職位“一磚一瓦”構(gòu)建而成，職位成為最小的建筑材料。有了職位管理體系，職能分工才能不斷細(xì)化，管理層級不斷增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。職位管理體系的最大特點是穩(wěn)定，因而“金字塔”也具有超強(qiáng)的穩(wěn)定性，在市場變化不明顯時，穩(wěn)定是一種競爭優(yōu)勢，一旦市場頻繁變化時，穩(wěn)定即從優(yōu)勢變?yōu)榱觿荩?ldquo;變化”面前穩(wěn)定變成了“僵化”。   

在職位管理基礎(chǔ)之上進(jìn)行扁平化設(shè)計并不難，拿掉中基層即可實現(xiàn)，但是這種扁平化并沒有解決效率問題。因為扁平化以后，原來由不同管理層級承載的責(zé)權(quán)歸集到了一個管理層級，這對任職者提出非常高的要求。當(dāng)初管理層級增多也是由于企業(yè)發(fā)展需要而逐漸形成，且非一朝一夕之功，即便這些中間層級產(chǎn)生了嚴(yán)重消耗，但也創(chuàng)造了價值。一旦扁平化以后，雖然管理層級減少，但管理幅度卻增大，內(nèi)部消耗固然降低，但也加重職位負(fù)擔(dān)，一旦任職者不堪重負(fù)，無異于“金字塔”結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)“斷層”。市場變化加快必然導(dǎo)致意外頻發(fā)，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業(yè)高效運行從何說起？   在傳統(tǒng)管理模式下的扁平≠高效，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要的是高效的扁平化。  

如何實現(xiàn)高效扁平？  

實現(xiàn)高效扁平化必須改變“分工”與“協(xié)作”的傳統(tǒng)管理方式，實行集成化、系統(tǒng)化的流程管理。多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)具有清晰的業(yè)務(wù)流程，但不見得實現(xiàn)了流程管理，這兩個概念相差甚遠(yuǎn)。流程管理用“集成化”取代“分工”，用“系統(tǒng)化”取代“協(xié)作”，導(dǎo)致企業(yè)從垂直型管理模式向水平型管理模式轉(zhuǎn)變，此時扁平化是把傳統(tǒng)的“瘦身”形式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;分身”形式，企業(yè)可以通過調(diào)整業(yè)務(wù)流程適應(yīng)市場變化，這種轉(zhuǎn)變實現(xiàn)了扁平與高效于一身，西方先進(jìn)企業(yè)莫不如此。   

基于流程管理的扁平化必須與能力管理體系相搭配，讓能力管理體系的靈活性替代職位管理體系的穩(wěn)定性。但是，中國企業(yè)的管理者一聽就會頭疼，因為能力管理體系設(shè)計不僅繁瑣，而且不易掌握，這是對能力管理體系的一種誤解。很多企業(yè)的能力管理體系之所以未發(fā)揮作用，皆因“錯配”了傳統(tǒng)管理方式。任何事物從無到有都是一種挑戰(zhàn)，職位管理體系也不是一開始就被企業(yè)所接受，能力管理體系亦如此，都需要一個從簡入繁，逐漸成熟的過程，這個過程將與流程管理體系建設(shè)節(jié)奏相一致。   

一旦實施流程管理，組織結(jié)構(gòu)也將從傳統(tǒng)的職能型向流程型轉(zhuǎn)變，而在轉(zhuǎn)型過程中必然要采取的一種過渡型組織結(jié)構(gòu)——矩陣型，因為只有矩陣型兼有職能型與流程型組織結(jié)構(gòu)的雙重特征。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是邁向高效扁平化的第一步。   

今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型絕非在傳統(tǒng)管理模式上的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是一次系統(tǒng)化再造工程，扁平化僅僅是其中一個標(biāo)準(zhǔn)，而且是一種高效的扁平化。組織管理其實是一盤棋，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行扁平化設(shè)計時，必須建立與扁平化相匹配的管理機(jī)制，否則必將被“打回原形”。扁平化僅僅是企業(yè)轉(zhuǎn)型的開始，而不是結(jié)束，未來企業(yè)將會面臨更大的挑戰(zhàn)。