戰(zhàn)略思路已經(jīng)十分清晰，能充分認(rèn)識(shí)到采取行動(dòng)的緊迫性，要想在面對(duì)不確定性的時(shí)候敢于另辟蹊徑、主動(dòng)出擊也絕非易事。如果暫時(shí)還沒找到出路，請(qǐng)不要過于自責(zé)。要接受這樣的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槌Ｄ曷耦^拉車的工作經(jīng)歷 ，已經(jīng)讓你不習(xí)慣抬頭看路，更不用說要自己發(fā)揮想象力，思考如何引領(lǐng)行業(yè)變革了。

據(jù)我觀察，以下就是會(huì)影響人們洞察力及決策能力的主要因素：

過于迷戀現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力

無力打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力

關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

恐懼

避免沖突

1、過于迷戀現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力

很多人都有種癡心妄想，認(rèn)為自己現(xiàn)在實(shí)力超群，未來也將繼續(xù)輝煌。的確，他們對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)巨大，是公司在市場(chǎng)份額及利潤水平方面獲得佳績(jī)的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發(fā)展，他們可能變得無關(guān)緊要。

當(dāng)年柯達(dá)公司CEO就是這樣的例子。他當(dāng)時(shí)仍聚焦在最為核心的膠卷業(yè)務(wù)上，花了很多精力開發(fā)中國市場(chǎng)。盡管他有半導(dǎo)體的背景，但對(duì)數(shù)碼成像技術(shù)關(guān)注甚少，最終導(dǎo)致柯達(dá)錯(cuò)過了行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，最后被市場(chǎng)淘汰。

20世紀(jì)90年代初IBM的CEO約翰·艾克斯（John Akers）也是一樣，過于沉溺于公司過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力——主機(jī)。其繼任者郭士納（Lou Gerstner）則沒有重蹈覆轍，他帶領(lǐng)公司從只關(guān)心硬件，到逐步向軟件及服務(wù)領(lǐng)域延伸，重塑了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新格局。不僅核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)成為前進(jìn)的阻礙，有時(shí)候，與供貨商及分銷商常年的合作關(guān)系也會(huì)令你裹足不前。

這些關(guān)系往往經(jīng)歷過多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，對(duì)公司過去的成功至關(guān)重要，以至于有時(shí)連更換合作伙伴都成了禁忌的話題。比如微軟和英特爾，這兩家曾聯(lián)手打造了輝煌一時(shí)的個(gè)人電腦時(shí)代，然而在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，兩家至今卻乏善可陳。

2、無力打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力

如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么你就只會(huì)在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，難以真正有所作為。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己缺乏打造新的競(jìng)爭(zhēng)能力的經(jīng)驗(yàn)，于是就想當(dāng)然地認(rèn)為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業(yè)之所以能成功轉(zhuǎn)型的秘密所在，比如印度的GMR集團(tuán)。

這是印度最大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司，總部位于班加羅爾，年銷售收入高達(dá)100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領(lǐng)域。起初，這是一家以銀行業(yè)務(wù)著稱的企業(yè)，但是當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)人看到經(jīng)營電廠及機(jī)場(chǎng)能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業(yè)，進(jìn)入了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，希望借助印度經(jīng)濟(jì)整體向好的良好勢(shì)頭，順勢(shì)而上。

然而，新的道路并非一帆風(fēng)順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的沖擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發(fā)電受挫；另一方面是政府在機(jī)場(chǎng)經(jīng)營方面拖延付款。由此GMR看到了過于依賴政府的巨大風(fēng)險(xiǎn)，于是其領(lǐng)導(dǎo)人又在尋求新的發(fā)展方向。但不管怎樣，他們對(duì)自己很有信心，相信其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒苷业礁呶Φ陌l(fā)展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

有時(shí)，當(dāng)新的發(fā)展方向出現(xiàn)在面前時(shí)，你甚至連想都沒想，就在潛意識(shí)里將之打入冷宮。其原因就在于你認(rèn)為，目前的團(tuán)隊(duì)沒有必要的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能，無法駕馭新的挑戰(zhàn)。

例如，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型也許需要迅速推進(jìn)數(shù)字化改造，提升在大數(shù)據(jù)及算法方面的能力。如果行動(dòng)遲緩，就有可能嚴(yán)重影響企業(yè)的未來。于是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績(jī)，但卻顯然無法適應(yīng)未來的要求。

這些人該怎么辦？有誰愿意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開？在理智上，結(jié)論顯而易見；但在情感上，難免讓人糾結(jié)不已。這種糾結(jié)，本身就是障礙。遇到這種問題，有時(shí)你會(huì)存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學(xué)習(xí)、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對(duì)這樣的兩難，少數(shù)人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

人才方面的障礙，必須直接面對(duì)，絕不能聽之任之，讓其攪亂你的思路。Zee娛樂實(shí)業(yè)有限公司是印度最大的媒體及娛樂公司。該公司不僅大力招聘“數(shù)字時(shí)代的原住民”，而且還委以重任，讓其與那些成長于膠片時(shí)代的高管們一起，參與公司最為重大的關(guān)鍵決策。

此舉的確引起了一些非議，但該公司董事長薩布哈什·錢德拉（Subhash Chandra）卻不為所動(dòng)，因?yàn)樗榔髽I(yè)必須注入新的血液，才能重獲新生。他說：“我們要主動(dòng)自我更新；等到迫不得已時(shí)再改變，就為時(shí)太晚了。”主動(dòng)出擊、變中求勝才是他的目的。

4、恐懼

盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全都表現(xiàn)得自信滿滿，但其實(shí)很多人內(nèi)心充滿了恐懼。他們害怕犯錯(cuò)、害怕出丑、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質(zhì)的是，他們對(duì)于未知事物充滿恐懼。在當(dāng)前充滿不確定性的變革時(shí)代，這種內(nèi)在的恐懼與日俱增。

當(dāng)然恐懼并不總是壞事，有時(shí)能幫助我們做得更好。比如英特爾公司創(chuàng)始人兼CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）在其所著的書中就談到，如果對(duì)可能顛覆整個(gè)行業(yè)的潛在威脅保持警覺，那么你就能拓寬思路，增強(qiáng)信心。

但是，如果你被潛意識(shí)中的恐懼裹挾，并因此無法做出正確的判斷，那么面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，你就會(huì)不知所措。主動(dòng)出擊會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但絕不是凡事拍腦袋、做事不考慮后果的魯莽行事。只有敢于直面內(nèi)心的恐懼，才能使自己的判斷更加準(zhǔn)確，思考更具創(chuàng)意，行動(dòng)更為果斷。

在印度以及其他新興市場(chǎng)，那里的法律法規(guī)經(jīng)常是說變就變，不確定性特別強(qiáng)。

比如，在21世紀(jì)初印度政府曾表示，將允許外資保險(xiǎn)公司將其在印度合資公司中的股權(quán)上限由26%提高到49%。于是，外資保險(xiǎn)公司們都據(jù)此做出了相應(yīng)的戰(zhàn)略安排。結(jié)果，這項(xiàng)調(diào)整并未得到落實(shí)，致使有些外資公司黯然離場(chǎng)，其中包括美國紐約人壽保險(xiǎn)公司。

直到2014年，印度財(cái)政部長阿倫·賈特里（Arun Jaitley）才正式宣布，外資保險(xiǎn)公司的股權(quán)上限將提高至49%。2013年3月，印度保險(xiǎn)監(jiān)管及發(fā)展局（IRDA）發(fā)布了非常嚴(yán)格的管理?xiàng)l例，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、保單支付等業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)有重大影響，而且只給了保險(xiǎn)公司6個(gè)月的時(shí)間，做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

同時(shí)發(fā)生的還有沃達(dá)豐稅收事件。就在印度聯(lián)邦最高法院叫停稅務(wù)當(dāng)局對(duì)沃達(dá)豐的天價(jià)稅務(wù)處罰后不久，印度立法機(jī)構(gòu)就投票通過了對(duì)沃達(dá)豐課以上億美元稅金的動(dòng)議。這些政府舉措導(dǎo)致印度的外商直接投資降至冰點(diǎn)。不難理解，這些事件會(huì)讓人們心生焦慮與恐懼。

有些領(lǐng)導(dǎo)人心理承受力足夠強(qiáng)大，在面對(duì)不可預(yù)知的事物時(shí)，能夠無所畏懼。印度馬克斯集團(tuán)是一家總部位于新德里的企業(yè)集團(tuán)，年銷售規(guī)模高達(dá)幾十億美元，業(yè)務(wù)涉及多個(gè)行業(yè)，其中包括保險(xiǎn)業(yè)。其創(chuàng)始人兼董事長阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達(dá)豐的董事。他說：“面對(duì)這樣無常的變化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要更加堅(jiān)強(qiáng)，更具靈活性，必須時(shí)刻調(diào)整自己，順應(yīng)市場(chǎng)變化。

否認(rèn)不確定性只會(huì)適得其反，讓你更加恐懼，并帶來一系列問題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對(duì)壞消息視而不見，凡事都一味地指責(zé)他人。美國羅盛咨詢公司為客戶提供高管搜尋及評(píng)估服務(wù)。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領(lǐng)導(dǎo)力及繼任計(jì)劃業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

他發(fā)現(xiàn)，恐懼及不安全感強(qiáng)的人會(huì)有種“受害者”情結(jié)，“遇事總在指責(zé)他人并為自己開脫。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從不抱怨，從不推卸責(zé)任。他們敢于擔(dān)當(dāng)，而且自信能夠解決問題。在當(dāng)今這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，這種特質(zhì)尤為重要。指責(zé)他人完全于事無補(bǔ)，只會(huì)令自己?jiǎn)适П匾闹С帧?rdquo;

總而言之，要對(duì)自己潛在的心理障礙有所知覺，勇于擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認(rèn)真分析其成因，形成自己的判斷，并積極與他人交流探討，對(duì)自己的判斷進(jìn)行檢驗(yàn)，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會(huì)因此而充滿力量。

5、避免沖突

在推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，最為常見的心理障礙是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企圖避免沖突，不想引起別人的反對(duì)以及怨恨。當(dāng)企業(yè)身陷困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定裁掉某個(gè)嚴(yán)重虧損的業(yè)務(wù)部門時(shí)，大家可能不會(huì)喜歡這個(gè)決定，但也都能理解其背后的原因。

但是，如果你的決策依據(jù)是尚未發(fā)生的可能性，而且別人還沒達(dá)到同樣的認(rèn)知水平，那么要想推動(dòng)組織改變既定的戰(zhàn)略重點(diǎn)及資源分配，就會(huì)十分艱難。你要說服上級(jí)，爭(zhēng)取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會(huì)、投資人以及核心團(tuán)隊(duì)的支持。如果對(duì)此心存顧慮，你就會(huì)裹足不前。

對(duì)此心存顧慮是非常正常的。當(dāng)你根基不穩(wěn)而且面對(duì)激烈的政治斗爭(zhēng)時(shí)，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)轉(zhuǎn)型往往會(huì)適得其反，甚至就此“壯烈犧牲”。曾經(jīng)有一家公司的COO對(duì)CEO制定的戰(zhàn)略方向并不買賬，于是不斷向董事會(huì)進(jìn)言，并公開表示反對(duì)，還提出了自己的戰(zhàn)略主張。一天早上，CEO在開完董事會(huì)后，宣布辭職。繼任者就是這位COO。

那應(yīng)該怎么辦呢？要積極爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)、員工、投資人、董事會(huì)及外部利益相關(guān)方的支持，幫助他們樹立主動(dòng)出擊的積極心態(tài)。在任何組織中，贏得少數(shù)人就能影響所有人——“98—2”法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。

你要把關(guān)注點(diǎn)放在這2%的人身上。贏得他們的支持至關(guān)重要，因?yàn)樗麄冇性捳Z權(quán)、有影響力。他們看到的市場(chǎng)趨勢(shì)、形成的想法觀點(diǎn)，會(huì)成為整個(gè)組織的認(rèn)知。

你要定期與他們交流，分享你的見解，并就一些具體的戰(zhàn)略重點(diǎn)及行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致。如果你是CEO，你要主動(dòng)向董事會(huì)及投資人匯報(bào)，與他們達(dá)成共識(shí)、建立信任。這個(gè)方法也適用于企業(yè)中層管理者。