1、獵殺「恐龍」的方法有這四點

創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常問我有什么好的方向可以嘗試，我也一時語塞。最近，整理了一下思路，得出的結(jié)論就是：盡量找一個體量巨大但是效率低下的存量市場。

我給這種創(chuàng)業(yè)起了一個名字叫Hunting The Dinosaur（獵殺恐龍）。希望可以給琢磨創(chuàng)業(yè)方向的小伙伴們一些啟發(fā)。創(chuàng)業(yè)公司的資源都是非常有限的，圍繞一個存量市場去推進業(yè)務比試圖創(chuàng)建一個增量市場要容易且有效的多。

去哪里找這樣的「恐龍」呢？我第一次聽到明確的答案，是來自去哪兒的CEO莊辰超（CC），他是我遇見過的最有創(chuàng)業(yè)智慧的企業(yè)家。2008年的時候，我問他為什么要做旅游搜索，他的答案直白且出乎我的意料之外。

CC說他1999年第一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時候，當時最火的網(wǎng)站是新浪。而新浪的諸多頻道里面，體育的流量靠前且容易吸引廣告主。于是，他們就做了鯊威體壇，并在幾年后順利并購退出。

2005年當他再次創(chuàng)業(yè)的時候，看到最火的公司是百度和谷歌。而百度和谷歌兩家公司收入構(gòu)成里面，旅游是靠前的品類之一。于是他就從這里找到機會，投身做了去哪兒網(wǎng)。

如今自己結(jié)合過往做投資的經(jīng)歷，歸納出以下四點方法可供你在找創(chuàng)業(yè)方向時參考：

1）、從老化的互聯(lián)網(wǎng)公司（產(chǎn)品）中找機會?；ヂ?lián)網(wǎng)大部分的產(chǎn)品都是新老交替、前浪被后浪拍在沙灘上的過程。所以有一個捷徑，就是從尋找誰是前浪從而倒推出新的創(chuàng)業(yè)機會。

如何找前浪？可以從收入入手，通過分析中國互聯(lián)網(wǎng)的收入數(shù)據(jù)，如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司過去三年年化收入增長已經(jīng)在30%或更低（30%是接近傳統(tǒng)行業(yè)收入增長的規(guī)模），就說明這家公司已經(jīng)開始老化了，很可能被后面的公司所取代。如果被取代，就相對容易產(chǎn)生一個體量不錯的生意，甚至有希望誕生下一個獨角獸公司。

2）、從互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量和收入分布中找機會。2003年起，Craigslist借助互聯(lián)網(wǎng)的普及，迅速取代了凌亂分散的報紙黃頁廣告，也因此成為美國流量最高的幾個網(wǎng)站之一，收入實現(xiàn)爆發(fā)式的增長。但是，由于產(chǎn)品上的不思進取，特別是移動端慘不忍睹的體驗，間接培育了無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司。幾乎Craigslist上的每一個分類，都產(chǎn)生了幾個創(chuàng)業(yè)公司。

據(jù)統(tǒng)計，在垂直分類信息領域有82家公司累計拿到了接近90億美元的融資，有4家已經(jīng)成功上市。所以，仔細審視一下互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收入/流量構(gòu)成，說不定就會有令人驚喜的發(fā)現(xiàn)。

3）、從跨國市場的異同中找機會。國內(nèi)外的市場有很多差異，也有很多共性。比如，中國物流成本相對較高，但并非是高速公路收費這個直觀原因?qū)е碌?，而是因為我們的產(chǎn)品分銷效率太低，即產(chǎn)品從出廠到終端銷售，搬了好多次。搬一次就多一次物流成本。

4）、在大公司的產(chǎn)品斷檔期中尋找機會。公司大了總有應接不暇的時候，漏出空檔被人抓住也很正常。Instagram在起步的時候，偏偏Facebook沒有移動端，Twitter不可以發(fā)圖片。陌陌快速增長的那段時間，很多熟人關系在從QQ向微信轉(zhuǎn)移，而手機QQ的體驗慘不忍睹。直到今天，很多二三線城市的用戶還是將陌陌當成了手Q在用。說起微信，朋友圈隨著好友數(shù)的增加，體驗也在逐漸惡化。說不定這很可能又是巨人身后留下的另一個大機會。

2、Hard環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)秘訣有這三點

現(xiàn)在，行業(yè)巨頭對于移動互聯(lián)網(wǎng)的壟斷能力正與日俱增，巨頭們完成布局，開始收緊對于用戶的控制。去年MAU（月獨立用戶數(shù)）排名前20的產(chǎn)品里面，只有微博、美團和Wifi萬能鑰匙是非BAT的；用戶時長前20名的名單里面，只有今日頭條、同花順、搜狐視頻和陌陌是非BAT的產(chǎn)品。

新出來的產(chǎn)品有很多，但用戶的時間卻是有限的。全球平均每部手機安裝了33個app，但用戶日常使用的只有12個，每天80%的使用時間是花費在前3、4位的應用上，看一下你的手機過去24小時和過去7天的電量主要耗在什么地方，基本上微信占是40%-50%的。對如今大部分做APP的創(chuàng)業(yè)公司來講，流量獲取的難度比三五年前高出了很多。

在這樣的背景下，近期的消費互聯(lián)網(wǎng)市場，沒有和兩三年前一樣有成批激動人心的產(chǎn)品出現(xiàn)。而新產(chǎn)品的增長，幾乎無一例外都在借助社交網(wǎng)絡和視頻媒體渠道，搜索引擎的作用被逐漸弱化。

因此你必須要找到一個能快速增長的市場；

必須要學會利用好社交營銷渠道；

必須要在獲取用戶后，快速找到獨特的內(nèi)容，給自己找到一席之地。

分享一下我認為Hard環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)機會：流量環(huán)境對于所有的創(chuàng)業(yè)公司都是公平的。沒有了容易摘的果子之后，產(chǎn)品或運營出色，留存率好的公司，在這個環(huán)境里面更容易跑出來。從起步的時候，就注意對流量、留存、用戶行為的分析，精益創(chuàng)業(yè)的能力在當下更容易成為核心競爭力?？咳谫Y沖量的粗曠式增長，會迅速成為過眼浮云。這是一個對安份做事的「好人」更有利的環(huán)境。具體來講，在Hard環(huán)境下的創(chuàng)業(yè)需要注意以下四點：

1）、把錢和資源用在打造獨特內(nèi)容（媒體型產(chǎn)品）、供應鏈（交易行產(chǎn)品）上。在這個獲客越來越難的時代，這是保證口碑和長期留存的最好辦法。今天，用戶的選擇太多了。沒有獨特的內(nèi)容，就只能靠價格、補貼這些手段飲鳩止渴?？杏补穷^才能長期脫穎而出。

2）、找一些對流量依存度相對較低的產(chǎn)品。比如互聯(lián)網(wǎng)金融的資產(chǎn)端、打造交易和服務閉環(huán)（做服務交付而不僅僅是流量分發(fā)）等。但是，這并不意味著大家應該都去做B2B，因為那是一個完全不同的戰(zhàn)場，有其特有的機遇和挑戰(zhàn)。為了逃避Hard環(huán)境而轉(zhuǎn)身做B2B肯定不是正確的答案。

3）、不放過轉(zhuǎn)瞬即逝的流量紅利。網(wǎng)絡視頻，特別是最近紅得發(fā)紫的直播，可能是個不錯的機會。

3、B輪之前，需解決定價問題

在各類免費盛行，甚至補貼不絕于耳的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，收費和定價似乎是個不合時宜的話題。但是，向用戶收費（直接或者間接），是一個遲早要面對的現(xiàn)實。當具體到問誰收費，賣哪些產(chǎn)品，怎么定價，這就成了一個更有意義的話題了。

對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，雖然在初期考慮收入不如考慮流量、用戶數(shù)實在，但與其走到半山腰考慮各類轉(zhuǎn)型，不如在出發(fā)的時候就多思考一下目標用戶，品類和定價。畢竟做完產(chǎn)品之后還是遲早要做業(yè)務的，特別是對于B輪和C輪融資的企業(yè)，這個問題尤其迫切。

從成本分析，以O2O為例，定價的依據(jù)是物流和服務成本與客單價是否能實現(xiàn)經(jīng)濟的匹配。這些生意是否能長期獨立發(fā)展，要看從經(jīng)濟模型上是有沒有人買單、否能算的過賬來。我們看了京東當時的客單價，京東的倉庫6塊錢，配送6塊錢，一單差不多12塊錢，如果能有20-30%的毛利，是能算過來的。不管短期用補貼拉新客戶也好、拉供給上來也好，長期要有造血能力才可能活下來。

從用戶收入分析來看，中國中產(chǎn)階級的人口占比和美國比起來，還相當?shù)?。只有全部人口?1%，在職人口的19%，但是絕對值還是達到了1.5億，約相當于美國人口的一半。如果定位于這個人群，產(chǎn)品的MAU（月活躍用戶）能覆蓋到1500-3000萬的話，已經(jīng)是相當不錯的成績了。精準的到達并粘住這群用戶，比一味追求MAU的數(shù)量要有意義的多。

農(nóng)民工和城市藍領已經(jīng)占到了總量的1/3，這部分人群除了網(wǎng)絡游戲之外，其它的消費需求似乎沒有被互聯(lián)網(wǎng)很有效的覆蓋。58和趕集只是做了部分針對這個人群的招聘，就產(chǎn)生了令人驚奇的效果。這部分人口的平均小時工資約20人民幣。對于各類O2O上門送貨的服務，如果送貨人員的小時產(chǎn)出（產(chǎn)品毛利貢獻）不能超過20元，就趁早別干了。

農(nóng)村人口占到了總?cè)丝诘膶⒔话?。也難怪淘寶和京東想方設法要下鄉(xiāng)，58同城在村里刷墻。對于這些統(tǒng)治性的電商平臺來講，用戶的紅利主要將來自于農(nóng)村了。

4、速度并不是制勝的法寶

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司都相信速度，但很多公司也不幸被速度所誤導。在產(chǎn)品上線之后，就不遺余力的推廣運營，希望可以擴大先發(fā)優(yōu)勢，迅速一統(tǒng)江湖。我的觀察：第一個上線的產(chǎn)品往往不是最后的贏家，第一個找到product market fit（滿足市場需求的產(chǎn)品）的才是。

例如：YY并不是第一個游戲語音通訊產(chǎn)品，微信并不是第一個智能手機上的IM（即時通訊）。陌陌也并非第一個陌生人交友的APP。但這些最后的贏家往往在起步的時候，耐心的尋找產(chǎn)品、市場機遇和用戶訴求的結(jié)合點，在找到引爆點之后，再發(fā)力推廣，一蹴而就。

獨特的供給，才是撬動市場的核武器。要對供給形成有效的控制并不容易。慣性的思維是，有足夠量的需求，就可以控制住供給?？墒菍τ趧?chuàng)業(yè)公司而言，要形成有強議價能力的并不容易，尤其是在體量不大的時候，如何控制供給是一件有技術(shù)含量的事情。我們的研究產(chǎn)生了一個有趣的發(fā)現(xiàn)：全職指數(shù)，既平臺上以此為生的人（商戶）的比例。

Uber堪稱這個方面教科書式的案例。公司早期，司機的服務質(zhì)量并不好，無論采取怎樣的獎勵和處罰措施，都收效甚微。原因是絕大部分的司機都有全職工作，只是在業(yè)余時間開車賺外快。

直到有部分的司機轉(zhuǎn)為全職Uber之后，車況和服務才開始本質(zhì)性的改變。于是Uber在城市擴張的時候，初期都會用底薪包斷的方式，人為的制造全職的供給，并盡量讓平臺上的司機都以Uber為生。淘寶也是一樣的例子，平臺上的全職商家才是既容易管控也能保證用戶體驗的核心。

另外一個方法是Corner the supply（壟斷供應），意味著讓平臺上的供給在其它的地方?jīng)]有出口。比如Airbnb，上面的房源在其他的OTA網(wǎng)站很難產(chǎn)生銷售收入。2013年以前的淘寶商戶也是一樣的例子。一旦公司可以做到封閉供給出口，業(yè)務的增長往往是驚人的。

5、經(jīng)濟下行時，總有偉大的公司出現(xiàn)

現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者都在說資本市場遇冷，這其實是我們不得已面臨的環(huán)境，我建議你不回避它，也無需過度擔心，市場上錢還很多。投資人們比較著急的是下一個創(chuàng)新熱點在什么地方。

從2015年下半年開始，創(chuàng)新的節(jié)奏在變慢，2015年下半年投融資的熱點帶出來了很多項目同質(zhì)化比較嚴重的情況，導致今年投資人也很難判斷，誰才是值得未來3、5年值得下注的公司。

今年大量的項目沒有辦法拿到后續(xù)的融資，這個情況也是真實存在的。所以我不停跟創(chuàng)業(yè)者說，對外部的投資環(huán)境不要太過樂觀。要想好怎么打造好產(chǎn)品，怎么把生意往更加長期、良性健康的方向推動，不要為了短期的KPI做無謂的投入。

關于投資人現(xiàn)在都在看什么行業(yè)和項目，我想跟你分享以下幾個方向：

第一個方向：從2016年開始投資人開始關注跟互聯(lián)網(wǎng)流量沒有那么緊密相關的生意。比如說互聯(lián)網(wǎng)的金融，作為互聯(lián)網(wǎng)金融的產(chǎn)品，對流量的需求沒有那么大，二三十萬的用戶就能做一家體量不錯的公司了。類似這樣的公司和思路，在近期見得越來越多。

第二個方向：娛樂也是最大的贏家。智能手機出貨量和無線流量暴漲背后，直接的受益者就是手機游戲。周末和節(jié)假日出行里面，消費門檻相對較低的電影票和韓國游也實現(xiàn)了年度超過35%的增長。

第三個方向：衣服鞋帽也毫無疑問，電商繼續(xù)快速侵蝕傳統(tǒng)線下渠道。另外，由于傳統(tǒng)品牌在媒體廣告和零售貨架控制力的下降（主要是因為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓廣告位和商品貨架不再稀缺），我懷疑品牌的集中度也在下降。各個細分消費品類，都會有大量的新興品牌出現(xiàn)。

希望你能在創(chuàng)業(yè)的過程當中，一方面要有一點耐心，另一方面要有一些信心，資金還在這里。其實，在每次經(jīng)濟下行、股市蕭條的時候，都會出現(xiàn)好幾家偉大的公司。期待這次宏觀經(jīng)濟和流量環(huán)境的疊加，能創(chuàng)造出更多的驚喜。