永續(xù)經(jīng)營，是每一個老板的終極夢想，然而卻并不容易實現(xiàn)。我們也都學(xué)過讓企業(yè)基業(yè)長青的理論，思考過如何做到恒久不衰，卻似乎無法打破短命的魔咒，跨不過那一道道的坎兒。老板們也都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，承受著各種壓力。那么問題到底出在哪里？有沒有更好的解決方法？

老板怎么了

老板真正應(yīng)該關(guān)注的是組織的頂層設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、團隊建設(shè)以及戰(zhàn)略和方向等，現(xiàn)實中大多數(shù)中小企業(yè)老板卻在做員工該做的事，比如跑業(yè)務(wù)、拉關(guān)系，導(dǎo)致老板的缺位，無暇顧及老板該做的事情。老板之所以會去做員工該做的事，通常都是因為員工沒有積極性，不愿意多干活，不作為或者做不好。

從人性的角度，我們無法回避人性的自私，每個人都不愿意給別人多干活，而愿意給自己多干。給別人干活，能少干就少干，給自己干活，能多干絕不少干，員工的積極性取決于他是在給誰干活。

老板和員工之間是一種對立的關(guān)系，員工的本能是去找借口，老板的本能是去找方法，因為企業(yè)的風(fēng)險由老板一個人承擔(dān)，如果企業(yè)死掉，老板承受不起，老板沒有退路，只能拼命的全力以赴去做，而對員工來說卻可以一走了之，另謀高就。

所以老板需要解決的問題是調(diào)動員工的積極性，并且把企業(yè)的利益和風(fēng)險與員工個人的利益和風(fēng)險捆綁在一起，讓員工和老板能夠有福同享，有難同當(dāng)。

從下往上看

那么如何才能把企業(yè)與員工個人的利益和風(fēng)險捆綁在一起？在組織內(nèi)部從下往上看，對不同的群體有不同的做法，在不同的階段也有不同的做法。

建立自主經(jīng)營體系。

對普通的中、低層員工來說，只要從經(jīng)營層面建立一種自主經(jīng)營的體系就可以滿足他們給自己干的要求。

比如韓都衣舍的小組制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，都是從經(jīng)營層面上的開放讓員工自己給自己做，自己做了自己分，多做多分，少做少分，這種方式足以調(diào)動起每一個員工的積極性和主動性，但是僅僅滿足的是員工的眼前利益，是一種短期的利益共享，企業(yè)的風(fēng)險還是老板一個人在承擔(dān)。

實施股權(quán)激勵。

對于更優(yōu)秀的人，比如高管，他們有更強的能力和更大的貢獻，也就有更高的需求，僅僅讓他們自主經(jīng)營還不夠，還要開始嘗試用股權(quán)激勵。

股權(quán)激勵本質(zhì)上分的是增量而不是存量，是老板帶領(lǐng)弟兄們把蛋糕做大的那一塊兒，不是老板原有的股份，所以帶來的結(jié)果是雙贏的。股權(quán)激勵不僅能滿足員工的眼前利益，還能滿足他們對未來利益的共享，員工積極性更高。

搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺。

對于更優(yōu)秀的、有創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)和老板夢想的員工，企業(yè)就要為這些人搭建一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，給他們一個可以釋放自己潛能的出口，讓這些人徹底給自己干，做自己的事，幫助他們實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想，留住頂尖級人才。不然，這些人出去就會成為你的競爭對手，比如從伊利出來的牛根生，創(chuàng)建了蒙牛，從小霸王出來的段永平，把OPPO和VIVO做到全國最前列。

管理的最高境界是管理比自己厲害的人，用好這樣的人絕對會給企業(yè)帶來不可估量的發(fā)展，但是你要有能留住他的平臺。很多企業(yè)都在為這樣的人才搭建平臺，比如海爾的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式、臺灣王品集團的獅王計劃、韓都衣舍的孵化器等。

搭建好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，老板基本上可以實現(xiàn)一個夢想，那就是老板百年以后企業(yè)不會因為失去一個靈魂人物而死掉，而是會因為平臺的存在使企業(yè)不斷注入新生的血液，持續(xù)保持著生機。

開放外部創(chuàng)業(yè)平臺。

社會是開放的，競爭也是開放的，如果不能和社會上更優(yōu)秀的人合作，他們就有取代你的可能。如果一個組織自封閉運行，其能量是有限的，能量耗盡就會死掉，而一個城市的持續(xù)存在，卻是因為其開放性。所以一個組織必須不斷接受外部的能量進入才會永遠轉(zhuǎn)下去，就像發(fā)動機不加油會停止運轉(zhuǎn)一樣。

所以當(dāng)企業(yè)做到一定階段時也要考慮吸引社會上優(yōu)秀的人才，為這些人才搭建創(chuàng)業(yè)平臺，讓他們在你的平臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想，成為你的合伙人。你的合伙人越多，敵人就越少。一旦一個企業(yè)搭建好外部創(chuàng)業(yè)平臺，就會不斷有社會上的能人進來，當(dāng)外部資源主動來合作時，企業(yè)想死都很難，就像百川歸海，海水永遠不會干涸一樣。

從組織內(nèi)部往外看

每個人都有各自的優(yōu)勢和擅長，幾個人在一起合伙更容易發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補，使創(chuàng)業(yè)成功率高，而且現(xiàn)在是人和時代，人越來越重要，所以很多人在初創(chuàng)企業(yè)的時候喜歡找人合伙。

老板和合伙人之間，天然是一種信任的關(guān)系，同時因為利益共享，風(fēng)險共擔(dān)，管理成本低，所以合伙人制越來越被業(yè)界看好，無論是實施股權(quán)激勵、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺還是開放外部創(chuàng)業(yè)平臺，都是在尋找合伙人，建立合伙人制。合伙人相對于普通員工來說，更優(yōu)秀，更有能力，老板和這樣的人在一起合作，自然就會比凡事一個人扛來的輕松。

從現(xiàn)在往未來看

如果你是大股東，企業(yè)做的也成功，那么就要考慮如何把企業(yè)傳承下去，永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)傳承最根本的是股權(quán)傳承，也就是控制權(quán)傳承。按照傳統(tǒng)的邏輯，老板會把股權(quán)傳給自己的孩子，特別是現(xiàn)在放開二胎，不再只是一個孩子了。

如果把股份分給孩子們，股份就會被稀釋，家族的控制權(quán)就會分散，很容易引來外敵入侵，利用孩子之間的矛盾聯(lián)合其中一個孩子就能讓控制權(quán)旁落。最好的模式是家族股權(quán)信托，股權(quán)不分割，委托有能力的人掌管你的企業(yè)，同時你的家族來監(jiān)控自己的企業(yè)。

家族股權(quán)信托解決的是控制權(quán)問題，如果經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)還是在一個人身上，企業(yè)還是面臨著風(fēng)險。一個企業(yè)最可怕的就是把企業(yè)的未來放在一個人身上，因為個體的人不可靠，可靠的是團隊和系統(tǒng)。所以在老板傳承之前，必須建立起一個完善、可靠的決策和運營體系，讓企業(yè)的發(fā)展不再依賴于哪個人而是依賴于這個體系，再結(jié)合著家族股權(quán)信托去傳承一個企業(yè)，才算是完善的交接。

而決策和運營體系的建立從更深層面去理解也和股權(quán)相關(guān)，越早分股權(quán)給團隊，讓大家都給自己干，就越早會完善治理結(jié)構(gòu)，越早形成相互協(xié)作又相互制衡的團隊。從傳承的角度來看，股權(quán)既能解放眼前的老板，也能解放未來的老板。

從左往右看

如果用流程圖來表示企業(yè)的價值鏈，一般會從左往右，依次是采購、生產(chǎn)、銷售，最難的其實是銷售。企業(yè)都非常關(guān)注如何把企業(yè)做強、做大，對上市公司來說，最好的模式是用股權(quán)收購、并購，通過增發(fā)股份，用股民的錢實現(xiàn)對被收購企業(yè)的控股。

對沒上市的企業(yè)，一樣可以用股權(quán)擴張，只是方式不同。比如企業(yè)和經(jīng)銷商合作，很容易陷入各自為維護自己利益而相互傷害的情況，而如果你給他股份，特別是你將來上市要給他股份，他就會很開心，就會和你站在一個利益的基點去考慮問題，就會和你很團結(jié)，這樣的話，企業(yè)的價值鏈條就形成了一個生態(tài)鏈。

最典型的是業(yè)績股份，比如每訂1000萬元的貨，我給你10萬股的股份等，這樣通過股權(quán)建立起一個龐大的利益鏈和生態(tài)鏈，就進入了一個有序、健康的循環(huán)中了。

結(jié)語

通過股權(quán)設(shè)計可以徹底解決老板和與其利益相關(guān)的生態(tài)群體——員工、合伙人、股東、經(jīng)銷商之間的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)問題，讓每個人各司其職，各歸其位，各盡其責(zé)，內(nèi)心坦然，不局限于眼前的利益得失，既共享現(xiàn)代的利益又共享未來的利益，并且可以有序傳承，永續(xù)經(jīng)營下去。