馬云寫道，“電子商務本身也正在變成一個陳舊的概念，未來30年，我們將會迎來線上、線下、物流數(shù)據(jù)供應鏈相結合的新零售。”

　　11月2日，阿里巴巴的 CEO 張勇在財務報告中提及，電子商務最大的機會是與零售業(yè)一起合作，“線上及線下將是一個無縫的體驗，不但在消費者互動方面，同時也在業(yè)務運行和執(zhí)行層面”。

　　去年，阿里巴巴支付了46億美元收購電子零售連鎖店蘇寧 20％的股份。在接下來的合作中，購物者可以使用其在中國的約1600家店鋪作為展廳，在那里測試商品，然后再決定是否在線購買。10月份，兩家公司宣布，計劃投資10億元人民幣（約1.48億美元）成立電子商務企業(yè)，用于管理在阿里巴巴網(wǎng)站中的蘇寧店，并加強客戶服務鏈等業(yè)務。

　　實際上，阿里巴巴的競爭對手亞馬遜也是最早推出實體店的電商公司之一，其實體書店于2015年11月在西雅圖正式開業(yè)。

　　為此，DT君在近日拜訪了亞馬遜在西雅圖的實體書店。位于大學城的書店建筑外墻瓷磚充滿金屬質感，窗戶周圍有黑色金屬制品。地板是茶褐色的硬木板，書架和桌子都使用了厚的木紋板，大屏顯示器也裝在一個木制框架里。商店內燈光明亮，標識清晰。整體風格愜意卻不失時髦，空間布局宜人，十分符合對于商場的定位。

　　在寬敞的書店內部，典雅的木制書架上擺放了幾千本網(wǎng)店上最受讀者歡迎的暢銷書。比較有意思的是，這些書全部都是封面朝外陳列，以方便于更好的展示。

　　但很明顯，亞馬遜書店最顯著的特點不在于它的設計、銷售策略或技術，而在于其定價的方法。書上沒有價格標簽，客戶要支付的金額取決于他們是否參加了亞馬遜忠誠度計劃。非Prime會員支付相應的價格，而Prime會員只需要支付亞馬遜的在線優(yōu)惠價格。

　　為了找出書的價格，消費者需要拿一本書到商店周圍設置的條形碼掃描器，掃描書背面的條形碼，然后價格會顯示在屏幕上。此外，你也可以通過手機亞馬遜應用程序掃描書的條形碼，你將會看到這本書的頁面以及目前它在亞馬遜網(wǎng)站上的價格。

　　無疑，整個過程是繁瑣的，但暗示了亞馬遜建立線下實體店的一個主要目標：促進Prime會員計劃，這是亞馬遜留住客戶的戰(zhàn)略核心。

　　產(chǎn)品=體驗？

　　阿里巴巴和亞馬遜并不孤單。今年9月，中國的無人機制造商大疆創(chuàng)新（DJI）在香港最時尚的銅鑼灣區(qū)開設了旗艦店。它的一樓是一個用黑網(wǎng)封閉的區(qū)域，像一個練習棒球擊打的籠子，客戶在這里可以進行機器試飛。二樓則類似于一個博物館，墻上裝飾著空中無人機在各地拍攝的照片：日本京都的竹林；菲律賓附近海域，跟在船身后的白色浪花；在荷蘭，農場設備正在梳理農田。三樓有一個維修站，消費者可在此處獲得咨詢服務。

　　大疆已經(jīng)成立 10 年，但在中國用自己的商店進行銷售卻是第一次。這家深圳的公司是世界領先的消費無人機生產(chǎn)商，但與大多數(shù)的中國科技企業(yè)不同，它在中國以外的其他地方更受歡迎。大約80％的銷售額來自國外，其中超過一半來自美國，這些愛好者的興趣是通過數(shù)十年的無線電遙控直升機和其他玩具培養(yǎng)起來的。

　　大疆的戰(zhàn)略合作總監(jiān)邁克爾·佩里（Michael Perry）曾表示，美國讓大疆了解了實體店的價值。今年春天，該公司與蘋果的合作將其最新的 Phantom 4 無人機帶到了全球400多家蘋果商店中，由此帶來的銷售激增使大疆更加努力地擴展實體店銷售。在過去的一年中，除香港外，這個無人機制造商還在深圳、北京和首爾開設了實體店。

　　佩里表示，“這真的十分重要，在這些實體店里消費者可以看到這些無人機，并且進行第一次試飛。我們希望客戶能夠看到它們，觸摸它們并且提出疑問”。

　　中國的其他科技品牌則直接模仿蘋果的零售業(yè)務模式，客戶可以在店中測試設備并詢問銷售人員問題。高德納咨詢公司的中國市場分析師CK·Lu表示，這一轉變最明顯的是智能手機產(chǎn)業(yè)，在去年秋季網(wǎng)上手機銷售達到峰值，制造商正在尋求多元化的零售方法。去年下半年，在中國銷售的智能手機中約有30％是在線訂購的，而在2016年上半年，這個數(shù)字下降了20％多。

　　華為是三星和蘋果之后的世界第三大手機制造商，在中國經(jīng)營515家門店，并與零售連鎖店合作。而在5年前，它的智能手機業(yè)務幾乎不存在。華為消費者業(yè)務部門的執(zhí)行副總裁趙科林（Colin Giles）表示，實體店被證明是一個有益的嘗試。他說，“你不能忽視它，中國消費者肯定會不斷尋求高質量的購物體驗”。

　　小米以在線閃銷的低成本智能手機而廣為人知，現(xiàn)在它正在尋找零售商以提高其品牌形象，并且吸引中國消費者購買它的智能家居產(chǎn)品。該公司在中國經(jīng)營著36家小米之家商店，除了展示其最新的曲屏智能手機外，還包括該品牌的智能電飯煲、平衡車、掃地機器人等其它科技品。

　　小米表示，未來5年內將在中國增設 1000 家門店?？萍籍a(chǎn)業(yè)分析機構 Canalys的分析師 Jessie Ding 說，“實體店越來越重要，因為它們提供了展示產(chǎn)品價值的機會”。她表示，小米的弱點——線下銷售，會使國內的競爭對手有可能超過它。

　　中國市場研究集團的總經(jīng)理肖恩·雷恩（ShaunRein）則表示，中國的消費者要求越來越高，并愿意花更多的錢，他們想要更好的個人零售體驗，如果花的錢越多，他們就越關心后續(xù)的服務。

　　毫無疑問，在全球電子商務市場上，擁有領先技術的公司正在全面而詳細地重新開始關注實體店零售。

　　即使經(jīng)過了 20 年的快速增長，美國電子商務所占比例依然不超過零售總額的10%。而在中國，今年 1-7 月，電子商務銷售額占零售總額的比重也僅為11.6%。

　　而現(xiàn)在興起的移動設備也給網(wǎng)絡商店帶來了新的約束與挑戰(zhàn)。不同于臺式機或筆記本電腦的大尺寸顯示器，移動設備不能盡可能多地顯示產(chǎn)品信息。這限制了商店的交叉銷售和向上銷售的機會，并鈍化其它的營銷策略。

　　與此同時，利用智能手機的相關應用程序、短信平臺和實時連接數(shù)據(jù)，即使消費者正在商店里購物，零售商也可以更好地與客戶溝通并影響他們的決定。這解釋了為什么“全方位渠道”戰(zhàn)略是當今零售的大趨勢，利用智能手機的便利性將實體店，網(wǎng)上商店和移動應用連接在一起，克服其局限性。

　　于是，符合邏輯的結果是，電子商務的領導者正在瘋狂布局實體商店，不放過任何機會向你售賣商品。

　　亞馬遜到底在籌劃些什么？

　　紐約大學市場營銷學教授Scott Galloway表示，“純粹的網(wǎng)絡零售是不可持續(xù)的“。他指出，以亞馬遜為例，大幅折扣和高運輸成本導致很難扭虧為盈。他說，如果亞馬遜選擇繼續(xù)保持在線商人的狀態(tài)，未來的成功將是危險的。他認為，該公司最終將開成百上千個實體店。

　　那么問題來了？自從西雅圖店開業(yè)到現(xiàn)在，亞馬遜在實體書店到底做了什么？這個問題一直懸在空中，猜疑不斷。

　　一般的普遍認知是，這些商店只是銷售手段，為了吸引更多的顧客。另一種說法稱，這些商店是數(shù)據(jù)收集器，使亞馬遜可以延伸到現(xiàn)實世界跟蹤客戶的喜好?；蛘撸@項秘密計劃是利用賣場向其它零售商宣傳亞馬遜網(wǎng)絡服務——云計算。

　　除了其在網(wǎng)絡銷售方面的專業(yè)能力，亞馬遜在全方位渠道操作中有獨特的優(yōu)勢。其龐大的倉庫、配送中心、高效的網(wǎng)絡可以為消費者提供優(yōu)惠和退換服務。多虧了其投資者的慷慨及耐心，大量的廉價資本可以吸引資金掀起線下門店建設的熱潮。

　　2016 年，亞馬遜在圣迭戈和俄勒岡州波特蘭又開了兩家書店，有消息稱亞馬遜還計劃在芝加哥和波士頓郊區(qū)建更多的實體書店。

　　然而，亞馬遜開書店可能只是為了全面推行實體零售做準備。10月，《華爾街日報》的報道指出，亞馬遜正計劃開連鎖便利店，消費者將能夠在實體商店拿到在線訂購的商品。

　　此外，亞馬遜也開始推出小型的“彈出式”（Pop-up）商店兜售其電子設備。亞馬遜已經(jīng)在全國各地的商場建了超過12個這樣的彈出式商店，并表示還會建更多。

　　雖然這些說法都很有趣，并且都有一定的道理。但實體書店背后真正的推動力可能非常簡單：亞馬遜就是希望賣出更多的書。

　　自成立時起，亞馬遜就宣稱，其網(wǎng)絡商店會摧毀實體書店，Kindle會使紙質書難以生存。2009 年，Kindle 推出 18 個月后，杰夫·貝索斯甚至在一次采訪中表示，500 年的印刷書籍時代即將結束。

　　然而，讀者們似乎有不同的想法。最初的電子圖書繁榮之后，電子圖書銷售量開始持平，然后開始下跌。

　　美國出版商協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2015年主流電子書市場的電子書銷售量反而下降了11％，而紙質書依然受讀者歡迎，銷售量保持平穩(wěn)。因此，書店卷土重來，主要是小型個體戶書店。根據(jù)美國人口調查局的數(shù)據(jù)，2015年實體書店銷售量增長2.5％，這是自2007年以來首次出現(xiàn)的正增長。增長速度開始加快，2016年上半年，紙質書銷售增長速度為6.1％。同時，新書店的數(shù)量也一直呈上升趨勢。

　　貝索斯也曾低估實體店及紙質書的魅力。從他開始經(jīng)營連鎖書店這一點看來,他似乎開始認識到，如果亞馬遜想要繼續(xù)擴大自己在圖書市場的份額，就必須投資實體店。除了出于商業(yè)理由，亞馬遜此舉顯然具有一定報復性——既然數(shù)字替代品不足以取代紙質書及書店，那就用用傳統(tǒng)書店的方式將其攻陷。

　　無疑，亞馬遜的規(guī)模和資金足以支撐它開展這場戰(zhàn)爭，那些小的個體戶,甚至是掙扎中的圖書連鎖巨頭Barnes&Noble也難以比擬，即使商店長時間虧損亞馬遜也可以維持。貝索斯可能喜歡書，但他也許更愛全面勝利帶給他的快感——在沒有幸存者的戰(zhàn)役中獲勝。

　　電商實體化，誰為個性和成本買單？

　　然而，同時也必須要指出開實體店可能會遇到的困難。首先，正如亞馬遜實體書店，電子商務企業(yè)對線下重視的根本目的還是在于增加利潤的需要，所以其線下業(yè)務的發(fā)展就勢必要爭奪已有商家的客流，但說來容易，消費者未必會買賬。

　　相對于傳統(tǒng)零售商，電商給人的印象往往都是大而全，缺乏個性，細分市場的品牌打造做得遠遠不夠，也正因此，其實體店也會受到牽連，難以從業(yè)已成熟的零售店家手中獲得客戶。

　　此外，但凡是電商開設實體店就都會面臨已有實體店的固有問題，各種費用如租金、維護、人員等成本的增加，會使得線上線下同品同價很難得到保證，畢竟低價已經(jīng)成為電商很突出的一枚標簽了。

　　以蘋果的體驗店為例，單間店的造價就接近1000萬美元，若不是依托于蘋果強大的盈利能力，僅僅靠體驗店自身的營業(yè)額恐怕是很難填平投入的。而也正是得益于蘋果的 iPhone 和 iPad 等產(chǎn)品在同類中都屬于上品，引領每一個細分品類的發(fā)展方向，自然也就會給消費者留下深刻的印象，培養(yǎng)出一批忠實粉絲。

　　許多電商看到了蘋果體驗店的成功，抱著推廣品牌和貼近消費者目的開設實體店，正如上文反復強調的一樣，盈利始終是第一要義，如果實體店無助于這一目標的達成，那么其集體爆發(fā)的景象也僅僅只會是曇花一現(xiàn)。

　　此外，在獲得勝利之前，亞馬遜們還不得不證明，它們有能力將網(wǎng)上銷售實力轉化為一個很好的實體零售體驗。

　　在亞馬遜的西雅圖書店，DT君在無意中聽到另一個店員告訴顧客，亞馬遜書店只是用來瀏覽。但是，這與DT君的體會不相符。狹窄的過道、與人一樣高的貨架以及面朝外的封面，產(chǎn)生了溫和的幽閉恐懼感，從而降低了悠閑購物的欲望。

　　盡管書店里有一些扶手椅和沿墻的長條板凳，店內還是充滿了買了就走的氛圍，與機場書店沒有太大的不同。

　　可能這些評論有些主觀，但無論是亞馬遜、阿里巴巴、大疆、小米還是華為，這些商家都必須讓消費者能夠在實體書店里見到意想不到的創(chuàng)造力，也包括在盈利上的想象力，而不是被發(fā)現(xiàn)只是在游逛一個網(wǎng)站商店所售賣商品的線下擺設場所。

　　有磚有紙遠遠不夠，剝去了虛擬的寒光，體驗的內容才是實質，也才是決勝之所在。