對(duì)于小型餐企或是正處于發(fā)展期的企業(yè)來說，這三家大品牌的做法也有很多可以借鑒之處，比如眼下小型企業(yè)主就應(yīng)該注重利用智能設(shè)備積累客戶數(shù)據(jù)了。

小米全球副總裁雨果·巴拉日前在接受外媒采訪時(shí)表示，小米即使每年賣出100億臺(tái)手機(jī)也不賺錢，甚至利潤率可能為零。

但他強(qiáng)調(diào)小米的盈利模式不是光靠銷售手機(jī)，而是看中其它如家庭智能設(shè)備、軟件甚至廣告所形成的長期盈利能力。

這與樂視的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”概念如出一轍。

聯(lián)想到愛奇藝最近也放出風(fēng)聲：要做手機(jī)了。就不難看出，“生態(tài)化”已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)配，這對(duì)餐飲行業(yè)一樣適用。

因?yàn)?，單靠賣菜就能賺到大錢的黃金時(shí)代，已經(jīng)很難再重現(xiàn)。

事實(shí)上，不少企業(yè)已經(jīng)開始嘗試打造生態(tài)化的業(yè)務(wù)版塊了，也就是以“硬件”即菜品為終端，結(jié)合供應(yīng)鏈、客戶數(shù)據(jù)和上下游產(chǎn)業(yè)布局生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)。

木屋燒烤：將餐廳變成數(shù)據(jù)平臺(tái)，做流量生意

木屋燒烤聯(lián)合創(chuàng)始人王樂武認(rèn)為，以往餐飲企業(yè)單純依靠售賣菜品，所以毛利率和凈利潤才一直不高。

這種思維定式實(shí)際上限制了餐飲企業(yè)的盈利能力，使得餐企盈利范圍大大小于他們實(shí)際上獲取利潤的能力，王樂武將這種現(xiàn)象稱之為“盈利邊際效應(yīng)”。

筷玩思維進(jìn)一步認(rèn)為，過去餐飲行業(yè)不論如何在供應(yīng)鏈、人力成本上下功夫，都不過是“節(jié)流”。

而在如今的市場(chǎng)環(huán)境中，僅依靠自身的資本原始積累很難完成快速搶占市場(chǎng)，想要做大，就需借助資本的力量。而資本青睞的，則是運(yùn)營規(guī)范、有廣闊發(fā)展前景的餐飲企業(yè)。

若真的有野心把餐廳做成行業(yè)巨獸，進(jìn)而獲得資本的認(rèn)可，就必須“廣開源”，提高毛利率和凈利潤率。木屋燒烤拓展盈利能力邊際的嘗試，可供其它餐飲企業(yè)參考。

王樂武用邊際視角觀察木屋燒烤，發(fā)現(xiàn)顧客在木屋燒烤打造的“大排檔”氛圍中，可以很放松的和同行人喝酒、聊天、吹牛、談夢(mèng)想，木屋燒烤的酒水銷量能占到營業(yè)總額的25%左右。

這讓王樂武發(fā)現(xiàn)了新商機(jī)，他進(jìn)一步將木屋燒烤的場(chǎng)景定位升級(jí)為“燒烤+夜宵+酒吧”的混合商業(yè)形態(tài)。

可15%的凈利率顯然依舊無法支撐其12年發(fā)展“百城千店”的計(jì)劃，就更不用談將木屋燒烤打造成行業(yè)寡頭的宏圖偉愿了。如想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，除了銷售酒水之外，還必須繼續(xù)拓展盈利的邊際。

王樂武給出的解決方案是：多進(jìn)行異業(yè)合作尤其是與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多合作，突破餐飲企業(yè)的營收瓶頸。

木屋燒烤判斷，首先他們可嘗試進(jìn)行異業(yè)合作。如門店每天排隊(duì)的人數(shù)就多達(dá)1萬人，王樂武就與一些按摩店談合作，按摩店免費(fèi)為排隊(duì)的顧客做體驗(yàn)和按摩。“你不用給我錢，我也不用給你錢，我增加了客戶的體驗(yàn)，你也推廣了你的品牌。”

王樂武進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在獲取個(gè)人信息，尤其是有效顧客信息的價(jià)值越來越高。而木屋燒烤每天線下有2萬人流量的數(shù)據(jù)。

他就開始撮合木屋燒烤與滴滴的合作，滴滴通過付費(fèi)方式在木屋燒烤店內(nèi)嵌入廣告，在這里，木屋燒烤變成了一個(gè)平臺(tái)，它賣的不僅是餐廳，還賣起了時(shí)間、空間和顧客。

接下來，王樂武還計(jì)劃通過智能設(shè)備、云服務(wù)等手段將顧客數(shù)據(jù)固化下來，并基于這些數(shù)據(jù)尋找其它的獲利可能性。

新辣道：賣垂直品類供應(yīng)鏈，提升盈利能力

事實(shí)上，想要突破餐飲行業(yè)盈利邊際的企業(yè)不只木屋燒烤一家。如果說木屋燒烤的嘗試是做“數(shù)據(jù)”、“流量”買賣，是一種偏向于平臺(tái)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式的話。

那么，新辣道的做法就是一種建設(shè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的全面戰(zhàn)略升級(jí)，使餐廳徹底擺脫只能靠賣菜賺錢的傳統(tǒng)營收模式。

以魚火鍋起家的新辣道，其董事長李劍在筷玩思維聯(lián)合主辦的2016年中國餐飲互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上表示，“每當(dāng)一個(gè)行業(yè)陷入整體性的寒冬時(shí)，就預(yù)示著在某處一定有突圍的機(jī)會(huì)。”

新辣道的突圍方式是：向其它餐企開放李劍稱之為“新辣道最核心”的海鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈。

李劍認(rèn)為，盡管很多餐企可以靠品牌、營銷或菜品就做的不錯(cuò)，但餐企第一梯隊(duì)的“終極競爭”一定是供應(yīng)鏈。因?yàn)楣?yīng)鏈不僅直接影響財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)據(jù)，還會(huì)影響到企業(yè)內(nèi)部分工、能耗、設(shè)備、廚房面積等幾乎所有運(yùn)營細(xì)節(jié)。

基于“社會(huì)化分工”將會(huì)越來越細(xì)分的判斷，和新辣道對(duì)海鮮產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的積累，李劍開始著手布局供應(yīng)鏈的體系化建設(shè)：將魚、蝦等最核心的主業(yè)做深，依托冷鏈運(yùn)輸技術(shù)、加工工藝和醬料秘方建立壁壘，其余餐品則全部外包給社會(huì)專業(yè)化機(jī)構(gòu)。

經(jīng)過不斷的改良優(yōu)化，現(xiàn)在新辣道的海鮮產(chǎn)品已經(jīng)可以支持“簡單復(fù)熱、個(gè)性烹飪、秒凍鎖鮮和全年供應(yīng)”。

不久前，新辣道推出了供應(yīng)鏈品牌“信良記”，已經(jīng)決定向有意向的餐飲企業(yè)全面開放海鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈，李劍對(duì)新辣道的定位不僅只是餐廳，而是“供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)商”。

海底撈：系統(tǒng)化分拆自身業(yè)務(wù)，構(gòu)建生態(tài)商業(yè)帝國

海底撈今年的舉動(dòng)頻頻，不僅旗下火鍋調(diào)料供應(yīng)商“頤海”順利IPO，原中央廚房“蜀海”也已經(jīng)開放給了餐飲業(yè)同行，而且據(jù)傳聞“蜀海”也有IPO的野心。

據(jù)第三方報(bào)告顯示，海底撈2015年?duì)I業(yè)額跨越了70億元大關(guān)，作為“餐飲業(yè)BAT”的一員，海底撈毫無疑問是個(gè)野心家。事實(shí)上，它很早就開始了系統(tǒng)化分拆自身業(yè)務(wù)的龐大工程。

除了上述兩家，海底撈還分拆出了蜀海投資、蜀韻東方工程、海底撈冒菜公司等獨(dú)立商業(yè)實(shí)體。更甚者，由海底撈CIO施琦牽頭，組建了海?？萍脊?，主攻游戲與餐飲業(yè)的異業(yè)融合，試圖深度進(jìn)入餐廳的顧客運(yùn)營業(yè)務(wù)。

海底撈早已不是一家賣火鍋的連鎖餐飲品牌了，它不僅介入了火鍋底料和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，甚至還開辦了游戲公司。

關(guān)于海?？萍迹晖嫠季S曾有一篇文章《“餐飲+游戲”異業(yè)聯(lián)盟：一場(chǎng)瞄準(zhǔn)90后的顧客運(yùn)營實(shí)驗(yàn)》專門分析過。

不難看出，海底撈在下一盤很大的棋。

我們可以將海底撈的措施與樂視的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)思想加以對(duì)比，賈躍亭曾表示，樂視做超級(jí)電視項(xiàng)目是虧本的，但樂視并不打算淪為硬件供應(yīng)商，而是想打通內(nèi)容和終端兩塊生態(tài)版塊，賺取長遠(yuǎn)收益。海底撈亦如此。

筷玩思維認(rèn)為，如果說海底撈的火鍋是“硬件”，那么它的供應(yīng)鏈、底料甚至投資、裝修和游戲等業(yè)務(wù)就是以硬件為起點(diǎn)構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)。

海底撈，也從一家曾經(jīng)推行“家文化”的餐廳，搖身一變成為了擁有現(xiàn)代化管理體系、生態(tài)化營收能力的現(xiàn)代企業(yè)。

結(jié)語

即便餐飲市場(chǎng)大數(shù)據(jù)在2015年保守估計(jì)就已超過了3萬億，但卻依然沒能孕育出真正的寡頭公司。

但是，這場(chǎng)餐飲業(yè)的“商業(yè)生態(tài)化革命”有可能打破這個(gè)死局。

需要注意的是，生態(tài)鏈只有做到一定規(guī)模才能彼此相互協(xié)同。在此意義上，生態(tài)化既是促使餐飲行業(yè)誕生千億級(jí)巨頭的催化劑，也是餐飲企業(yè)想要做大做強(qiáng)的必由之路。

對(duì)于小型餐企或是正處于發(fā)展期的企業(yè)來說，這三家大品牌的做法也有很多可以借鑒之處，比如眼下小型企業(yè)主就應(yīng)該注重利用智能設(shè)備積累客戶數(shù)據(jù)了。

而且像木屋燒烤那樣，結(jié)合某種用餐場(chǎng)景增加除菜品之外的銷售收入的做法也值得借鑒和引發(fā)思考，畢竟占營業(yè)額25%的酒水銷售收入也是非常誘人的。